Lori Ranson:
En nu het aantal concurrenten is verminderd, geeft dat u enige prijsstabiliteit op de markt of is het op dit moment alleen maar stimulerend om mensen te laten reizen?
Estuard Ortiz:
Ik denk dat er nu een andere marktdynamiek is geweest. Houd er rekening mee dat er 67% minder capaciteit is, dus dat is een enorme hoeveelheid capaciteit, en dat wordt ook vertaald in de prijzen. En Argentinië heeft een trend dat de evaluatie van de inflatie gelijke tred moet houden. En we zien dat het bijhouden, wat we vóór de pandemie deden vanwege de concurrentieomgeving,… Dus al die factoren bij elkaar opgeteld. We waren positief over de ontwikkeling van de internationale activiteiten tot nu toe.
Lori Ranson:
En ik weet dat je van plan bent om in Peru te lanceren en dat je enige interesse had in Colombia en Brazilië. Is er nog interesse in Colombia en Brazilië voor binnenlandse activiteiten of wacht u af totdat er meer duidelijkheid komt over het herstel in de regio?
Estuard Ortiz:
Ja je hebt gelijk. Ik bedoel, onze focus ligt nu op het snel opzetten van operaties in Argentinië en Chili. En we hebben vanaf het begin een heel speciaal netwerk gecreëerd, andere ULCC dan de traditionele, Santiago-centrische of Buenos Aires-centrische of LIMA-gecentreerde netwerken. En die kans zien wij ook. We vliegen in Chili vanaf drie verschillende netto operationele bases. Santiago natuurlijk, maar bijvoorbeeld ook Concepcion. Vroeger hadden we maar één vlucht naar Santiago voordat straaljagers misschien geen tien non-stopvluchten vroegen en we hebben bijna een half miljoen passagiers vanuit die stad vervoerd. Wanneer we uitbreiden naar Peru, openen we ook routes om te horen welke sleutelmachten nog nooit eerder zijn gevlogen. Er zijn dus vandaag de dag kansen, net als vijf jaar geleden, toen we begonnen. Er moet een simulatie worden gedaan. Er zijn mensen die nog nooit hebben gereisd, net als de 10 miljoen consumenten uit de middenklasse die heel weinig met het vliegtuig hebben gereisd. En die kans bleef er.
We zijn dus vele maanden geleden inderdaad een project gestart in Peru om vooruitgang te boeken bij de certificering van een nieuw AOC. We bleven heel goed kijken. Het is een markt die we al geruime tijd evalueren. Het is dus mogelijk dat als de trend van binnenlands herstel sneller eindigt dan internationaal, dit een echte kans voor ons wordt en we Colombia in de gaten zullen blijven houden, maar ik zal zien dat die twee markten zich sneller hebben hersteld dan de andere. Wij houden ze dus in de gaten.
Lori Ranson:
Ik wil even op het product ingaan, omdat het erop lijkt dat JetSmart tijdens de pandemie van de gelegenheid gebruik heeft gemaakt om nieuwe producten te introduceren. Ik denk bundels en flexibele boekingen. Het lijkt erop dat dit kansen zijn om de inkomsten tijdens de crisis te helpen verbeteren. Dus, heeft de pandemie de plannen om die producten te lanceren versneld of was het iets waar het bedrijf al geruime tijd plannen voor had?
Estuard Ortiz:
Ja. Goede vraag. Mijn mening is dat je een goede crisis nooit kunt verspillen. Je moet profiteren van een crisis. En toen dit begon, hadden we een paar projecten die… Omdat onze focus vooral op groei lag, konden we daar niet echt mee omgaan. En door de pandemie konden we dit project genaamd JetSmart 2.0 lanceren. We hadden twee fundamentele aandachtspunten. Eén die de kosten verlaagt. Ik ben van mening dat de kosten, wederom, het allerbelangrijkste zijn, vóór de pandemie, tijdens de pandemie en na de pandemie. En ten tweede nieuwe producten, nieuwe diensten voor klanten. Het doel was simpel: de inkomsten per passagier verhogen en consumenten meer alternatieven bieden. Ik denk dat als en dan het ons heeft laten zien hoe belangrijk dit is: klanten kiezen graag, kiezen graag, en de digitalisering is exponentieel gegroeid. Het is dus een enorme sprong voorwaarts geweest in termen van adoptie van digitale media en digitale aankoopmiddelen in Zuid-Amerika.
We hebben dus tijdens de pandemie veel producten gelanceerd. Het is al vier maanden geleden dat dat begon, inclusief bundels, cold packs in ons geval, zeer succesvol, die fairlock, Flexi Smart, een product dat, nu je je ticket omdraait, je datum of je naam of naam kunt wijzigen jouw traject. Maar ik denk dat dat product na de pandemie zal blijven bestaan. Wij verkopen het alleen aan consumenten die bereid zijn het te kopen. En flexibiliteit is iets waarvan ik denk dat het over een paar jaar heel belangrijk zal zijn. Als gevolg daarvan hebben we de omzet per passagier zien stijgen, met meer dan 20%.
Lori Ranson:
U had het over de kosten. En ik weet dat twee van de grote luchtvaartmaatschappijen in de regio duidelijk aan het herstructureren zijn in hoofdstuk 11. Ze zeggen dat ze veel efficiënter en veel competitiever zullen worden vanuit een kostenoogpunt. Maar ik weet dat goedkope exploitanten tijdens de pandemie niet op hun lauweren hebben gerust. Ze hebben ook gewerkt om de kosten eruit te halen. Dus, hoe zie je het landschap zodra ze hoofdstuk 11 hebben verlaten en jullie allemaal je kostenbesparingsprogramma's hebben voltooid? Hoe ziet u het concurrentielandschap op dat moment?
