Het is een stille maar echte revolutie. Jarenlang werden luchtvaartmaatschappijen in Zuidoost-Azië door politici aan de macht beschouwd als een instrument voor nationale identiteit, economische ontwikkeling en… voor hun eigen voordeel! Leiders van Zuidoost-Aziatische landen versmolten vaak met het management van luchtvaartmaatschappijen en veranderden CEO's en presidenten volgens hun eigen agenda en verlangens. Voorbeelden van eerdere heimelijke afspraken: begin jaren negentig werd een officieel staatsbezoek van de Maleisische premier Mohammad Mahathir aan Mexico onmiddellijk gevolgd door de opening van vluchten tussen Kuala Lumpur en Mexico door Malaysia Airlines. Zonder te kijken naar de rantsoenen achter zo'n route ... Hetzelfde geldt voor Thai Airways die in 2006 een non-stop Bangkok-New York opende, alleen om te concurreren met Singapore Airlines ...
Het klinkt als een normale praktijk, aangezien de meeste Zuidoost-Aziatische luchtvaartmaatschappijen in staatseigendom zijn. Behalve dat in het laatste decennium de meeste van die luchtvaartmaatschappijen door wanbeheer in het rood zijn gevallen. En tegenwoordig zijn regeringen, vanwege de beperktere middelen, in toenemende mate terughoudend om hun luchtvaartmaatschappijen te redden.
De crisis had in ieder geval een positief resultaat: de politieke interventie lijkt te zijn afgenomen terwijl een nieuwe generatie CEO's de nationale luchtvaartmaatschappijen overnam, waardoor een nieuw gevoel van onafhankelijkheid ontstond. Een van de meest ingrijpende veranderingen wordt ervaren door Malaysia Airlines. Na de benoeming van Idris Jala als nieuwe CEO, publiceerde MAS in 2006 zijn Business Turnaround Plan. De zwakke punten van de luchtvaartmaatschappij werden op grote schaal blootgelegd met een dreigende kans op faillissement. Door de belofte te krijgen dat de regering zich niet zou mengen in het management van de luchtvaartmaatschappij, heeft M. Jala met succes MAS-fortuinen verdiend. Er werden maatregelen genomen om de kosten te verlagen, zoals het afsnijden van onrendabele routes - meer dan 15 routes zijn gesloten, de vloot is ingekrompen, de productiviteit van de werknemers en het dagelijks gebruik van vliegtuigen is toegenomen.
Van 2006 tot 2008 is de stoelcapaciteit met 10% gedaald, waarbij het totale aantal passagiers met 11% is afgenomen tot 13.75 miljoen. In 2007 slaagde MAS erin om weer in het zwart te duiken met een winst van 265 miljoen dollar, na twee jaar van verliezen (-377 miljoen dollar in 2005 en -40.3 miljoen dollar in 2006). Hoewel de luchtvaartmaatschappij in 2009 waarschijnlijk verlies zal maken als gevolg van de recessie (US $ -22.2 miljoen van januari tot september 2009), verwacht MAS in 2010 weer winstgevend te zijn. Chief Executive Tengku Datuk Azmil Zahruddin kondigde aan zich verder te concentreren op het verlagen van de kosten. , het genereren van inkomsten en het vergroten van de klanttevredenheid. Om een verdere inkrimping van zijn langeafstandsnetwerk (sluiting van New York en Stockholm) te compenseren, wil MAS echter uitbreiden naar Australië, China, Zuid-Azië, het Midden-Oosten en de ASEAN-landen. Nieuwe vliegtuigen worden vanaf volgend jaar geleverd, waarbij de eerste van 35 Boeing 737-800 aan de vloot zal komen, terwijl de levering van zes Airbus A380 nu gepland staat voor medio 2011.
Een andere opmerkelijke renaissance wordt beleefd door de Indonesische nationale luchtvaartmaatschappij Garuda. De komst van Emirsyah Satar als CEO werd gevolgd door een dramatische inkrimping van de luchtvaartmaatschappij. "Het bedrijfsmodel was niet coherent: menselijke, financiële en operationele middelen werkten niet meer", herinnert Satar zich. De luchtvaartmaatschappij moest vervolgens al haar routes naar Europa en de VS sluiten om haar vloot terug te brengen van 44 naar 34 vliegtuigen en het personeelsbestand van 6,000 naar 5,200 werknemers.
"We zijn vandaag dynamischer omdat we een jongere generatie leidinggevenden hebben kunnen inhuren om het lot van de luchtvaartmaatschappij te zoeken", voegt Satar eraan toe. Garuda begon aan een consolidatiefase die in 2006/2007 werd omgezet in een rehabilitatie- en consolidatiestrategie, die in 2008 culmineerde in een duurzame groeistrategie. Na de IATA-certificering voor veiligheidsaudits in 2008, werd Garuda in de zomer van 2009 van de lijst van verboden luchtvaartmaatschappijen naar de EU verplaatst. Deze prestatie komt op het gunstigste moment, aangezien Garuda in 2007 twee opeenvolgende nettowinst behaalde ($ -6.4 miljoen) en in 2008 (US $ 71 miljoen).
De uitbreiding is nu terug: “We zullen 66 vliegtuigen in ontvangst nemen met als doel tegen 114 een vloot van 2014 vliegtuigen te hebben. We concentreren ons liever op drie soorten vliegtuigen: Boeing 737-800 voor het regionale en binnenlandse netwerk, Airbus A330- 200 en Boeing 777-300ER voor onze langeafstandsvluchten. We zullen dan de Airbus A330 vervangen door ofwel de B787 Dreamliner of de A350X, ”voegt Garuda CEO toe.
Garuda-ambities blijven realistisch, ver verwijderd van de excessen van het Suharto-tijdperk toen de luchtvaartmaatschappij de hele wereld rond moest vliegen: “We zien eerder een vraag naar point-to-point-verkeer dan naar een grote hub-operatie. Hoe dan ook, onze luchthavens in Jakarta, Bali of Surabaya zouden de grote hub-operaties niet aankunnen ”, vertelt Satar. Maar in 2010 keert Garuda terug naar Europa met zijn eerste vluchten naar Dubai-Amsterdam met een mogelijke toevoeging van Frankfurt en Londen in de volgende jaren. Er zijn ook meer vluchten naar China, Australië en het Midden-Oosten gepland. "We streven ernaar om het internationale passagiersverkeer tot 2014 te verdrievoudigen. En we zijn serieus van plan om in 2011 of 2012 lid te worden van Skyteam", zegt Satar.
De positieve evolutie van zowel MAS als Garuda lijkt Thai Airways International aan te zetten tot veranderingen. De koerier is waarschijnlijk vandaag de laatste die nog steeds lijdt onder de bemoeienissen van politici. De nieuwe Thaise president, Piyasvasti Amranand, is echter vastbesloten om de luchtvaartmaatschappij te herstructureren en elke interventie stop te zetten. "Ik denk dat het grote publiek deze situatie bij Thai Airways beu is, die zeer schadelijk is voor de reputatie van de luchtvaartmaatschappij en het land", zegt hij. “We zullen altijd onder druk komen te staan van buitenaf. Maar als we verenigd en sterk staan, zullen we ons beter kunnen verdedigen tegen inmenging van buitenaf. "
Amranand erkent dat veerkracht vaak kwam van de Raad van Bestuur, waarbij de meeste leden onder politieke invloed stonden. En ze zijn erin geslaagd de beste elementen van TG te demoraliseren. Amranand heeft al een eerste slag gewonnen door het herstructureringsplan van Thai Airways te laten onderschrijven door zowel de raad van bestuur als de medewerkers met als doel om tot de vijf grootste luchtvaartmaatschappijen van Azië te behoren. Een beoordeling van het product en alle diensten is uitgevoerd in het kader van het strategisch plan TG 100. Er zullen verbeteringen worden aangebracht in klantgerelateerde diensten, zoals betere connectiviteit en vluchtschema, service aan boord en op de grond, evenals in distributie- en verkoopkanalen. “Wat de afgelopen veertig jaar is gebeurd, verandert niet van de ene op de andere dag. Maar we hebben al doelen vastgesteld ”, vertelt Amranand. Kostenreductie zou ongeveer 40 miljoen dollar moeten helpen besparen met een bescheiden winst die voor 332 wordt voorspeld.
De nieuwe president wil ook het beste personeel binnen zijn luchtvaartmaatschappij promoten door hen meer macht te geven in plaats van de huidige cultuur van 'senioriteit' en vriendjespolitiek te volgen. Maar Amranand zal hier waarschijnlijk de zwaarste veerkracht ondervinden van bestuursleden of vakbonden binnen de luchtvaartmaatschappij.
Amranand zal nu zien in hoeverre hij mentaliteit kan veranderen nu Thai Airways opnieuw in een nieuwe corruptiezaak strijden. Wallop Bhukkanasut, uitvoerend voorzitter van Thai Airways, wordt nu beschuldigd van ontsnapping om de douane- en overbagagekosten te betalen bij het vervoeren van 390 kg van Tokio naar Bangkok. Volgens de Bangkok Post staat Wallop dicht bij de minister van Transport en moet je nu zien hoe getalenteerd Piyasvasti Amanand kan zijn om op te lossen wat - eens weer - eruitziet als een typisch verhaal van Thai Airways ...
