Paradigmaverschuiving in kerncompetenties voor herstel na covid-19

"Niet weer. Niet weer een deprimerende COVID-19 bedrijfsanalyse! ”. Mocht je op deze manier op de titel hebben gereageerd, dan is dit artikel voor jou geschreven. Als zakenveteraan in de toerisme-, reis- en hospitality-ervaringsindustrie, inclusief de ontwikkeling van bestemmingen, vrijetijdslocaties en commercieel onroerend goed, heb ik altijd geprobeerd de branche intellectueel vast te leggen, consequent vanuit het perspectief van de klantervaring, lang voordat ik ermee werd geconfronteerd de harde realiteit van de pandemie. Sterker nog, ik probeer onder de oppervlakte te kijken van het voor de hand liggende aan het begin van dit nieuwe tijdperk na de comfortzone van decennia van groei en welvaart. Voor veel industrieën worden, in termen van toekomstige marktaandelen in vraag en aanbod, kaarten opnieuw geschud.

Nu het zomerse reisseizoen in sommige delen van de wereld begint, proberen de managers van bestemmingen en dienstverleners elkaars marketinginspanningen te overtreffen met hetzelfde verhaal: "We staan ​​weer open voor zaken". Dit is een poging om de illusie te koesteren dat er niets is veranderd en dat het virus verdwenen is, behalve door de toegenomen nadruk op veiligheid, hygiëne en sanitaire voorzieningen. Zelfs dan zijn heropeningspogingen een kleine stap. Herstel is een lange reis in onbekende wateren waar eerdere navigatieroutines misleidend kunnen zijn.

Nu is er veel gezegd en geschreven over de gevolgen in deze context en ik ga niet nog een keer hetzelfde zeggen. Ik zou echter de consequenties willen benadrukken van de vereiste kerncompetenties die mogelijk zouden kunnen leiden tot verschillende benaderingen in de human resource- en managementsector, met name bij de selectie en aanwerving van nieuwe teamleden of managers en in de leiderschapskwaliteiten die nodig zijn om concurrerend te worden. voordelen.

Als je de huidige communicatie binnen het bedrijfsleven hebt geobserveerd, ongeacht in welke branche, gaat het verhaal vooral over heropening en herstel. Mijn radar detecteert zeker niet alles wat over dit onderwerp is gepubliceerd, maar als een bedrijf zou opstaan ​​en zou zeggen dat "dit is wat we hebben geleerd en dit is wat we nu anders gaan doen" (behalve maatregelen voor gezondheidspreventie en hygiëne), Ik zou dat het meest verfrissend vinden.

We hebben niet allemaal honderd keer dat gehoord mensen maken het verschil? De reis-, toerisme-, horeca- en aanverwante industrieën zijn zeker een mensenbedrijf, aangezien ze ervaringen bieden aan reizigers, bezoekers of gasten, waarbij gebruik wordt gemaakt van de vaardigheden van veel opgeleide dienstverleners. Hoewel digitalisering in die sectoren een steeds dominantere rol speelt, gebeurt de daadwerkelijke ervaring waarvoor mensen betalen niet in cyberspace. Het is echt, met menselijke ontmoetingen en reizigers- of gastvrijheidsconcepten die echte mensen hebben gecreëerd en uitvoeren.

Echter, na decennia van groei was Covid-19 zeker meer dan de klap van een tijdelijke lock-down. Het zal hoogstwaarschijnlijk een substantiële rib in het weefsel van de industrie zijn en een game-wisselaar.

Horeca

In oktober 2019 publiceerde ik een artikel over de ontwikkelingen in de wereldwijde horeca, gezien vanuit het perspectief van hotelgasten, maar in het bijzonder vanuit het perspectief van vastgoedeigenaren en investeerders. Dat artikelHij heeft duidelijk een zenuw geraakt.

Nu, met de nadruk op veranderingen in de benodigde kerncompetenties en leiderschap, is dit artikel het volgende hoofdstuk in een Post-COVID-19 wereldwijd verhaal over toerisme of hospitality.

In de loop van de decennia groeide de toename van hotelconcepten en labels van wereldwijde hotelsysteemaanbieders op basis van asset-light-strategieën, het bedrijf met inkomsten die voornamelijk worden gegenereerd uit beheer- en royaltyvergoedingen, als het favoriete bedrijfsmodel. Het werkte zo goed dat de franchisenemers van grote hotelgroepen (die ik liever hotelsysteemaanbieders noem - HSP) werden "ontwikkelaars" genoemd. Veel van deze 'ontwikkelaars' hadden zich echter nooit door de reis en de valkuilen heen gezweet om een ​​greenfield-concept naar een levensvatbare reiziger, gast of bezoekerservaring te brengen, met alle nodige stappen onderweg. Deze HSP-bedrijven dienden niet langer in de behoeften van hotelgasten, aangezien hun inkomsten afkomstig waren van hoteleigenaren en exploitanten. Daarom, beginnend in hospitality management en eindigend in etikettering of franchiseverkoop, zijn ze misschien de behoeften van de klant uit het oog verloren. Gedurende meer dan 20 jaar hebben hotelreuzen zoals Marriott, Accor, Hilton, IHG en sommige van hun volgers consequent een generatie leidinggevenden gecreëerd waarvan de overgrote meerderheid nooit is blootgesteld aan een andere strategie of bedrijfsmodel dan het verkopen van diensten en labels aan eigenaren en exploitanten van onroerend goed. Sommige zijn scherper, andere agressiever, maar wanneer deze managers overstappen naar een concurrent, is de zakelijke benadering die leidt tot een asset-light-strategie dezelfde. Dat is de reden waarom deze bedrijven worstelen als het gaat om echt substantiële innovatie, strategische verschuivingen of ontwrichting. Het uitrollen van een nieuwe campagne of een ander segmentlabel is de te verwachten reactie.

Ik stel voor dat u hier een kleine test doet: Zoek een recente reclame-advertentie of clip van een van deze bedrijven en, in uw verbeelding, vervangt u eenvoudigweg het logo door het logo van een concurrent. Levert het dezelfde mate van geloofwaardigheid op of maakt het zelfs een verschil?

Omdat deze praktijken al vóór de pandemie tot een staat van verzadiging kwamen (om redenen die ik probeerde uit te werken hier), zullen we hoogstwaarschijnlijk in de nabije toekomst een verschuiving zien in het soort investeringen dat wordt gedaan. Beleggers zullen minder gefocust zijn op een onroerend goed (horeca, vrije tijd, detailhandel, enz.) En kunnen andere kansen gaan bekijken, bijv. In de medische sector, gezondheidszorg, apotheek, MedTech, FinTech enz ... Als alternatief zullen opportunistische investeerders betrokken raken bij noodlijdende eigendommen en profiteer van de situatie door nieuwe voorwaarden tegen exploitanten te onderhandelen en zichzelf ook te beschermen tegen een soortgelijke crisis in de toekomst. Ik hoop oprecht dat dit tijdelijk zal zijn, en ik ben er vast van overtuigd dat toerisme en aanverwante investeringen weer interessante opbrengsten zullen opleveren, maar we moeten het er allemaal over eens zijn dat dit niet morgen zal zijn en waarschijnlijk ook niet in 2021. Net zoals de meeste zakenmensen, waaronder ikzelf, nooit hadden kunnen vermoeden dat de wereldwijde reis- en toerismesector wereldwijd op slot zou gaan, is er tegenwoordig een toenemend aantal mensen dat zich kan voorstellen dat dit opnieuw gebeurt.

De interessante observatie in de huidige heropeningsfase van Covid-19 is dat de meeste wereldwijde hotelaanbieders hun gebruikelijke reacties toonden door nieuwe promotiecampagnes uit te rollen, gericht op hygiëne, veiligheid en sanitaire voorzieningen op internationale schaal. We kunnen het er zeker over eens zijn dat deze aspecten meer en meer op de voorgrond zullen komen te staan ​​wanneer we naar plaatsen gaan (langs de hele bezoekersreis, niet alleen in hotels alleen). Tenzij u moet reizen, zijn deze inspanningen echter niet de drijvende kracht achter reizen. Het lijkt erop dat de wereldwijde reuzen van het hotelsysteem nu het concept van gastvrijheid vervangen door "ziekenhuisopname". De praktische zaken, bijvoorbeeld wat er wordt aangeboden in plaats van het ontbijtbuffet of het soort entertainment in levendige bars en hoe deze nog steeds plezierige ervaringen kunnen zijn, blijven echter onbeantwoord en zijn afhankelijk van de individuele hoteliers. Wat we weten is dat alle operationele processen, van bagageafhandeling tot eten en drinken tot schoonmaakruimten, sportscholen en zwembaden, enz. Zeer kosteneffectief moeten worden onderzocht, terwijl de initiële vraag langzaam toeneemt, voornamelijk van binnenlandse reizigers, waardoor hotels afhankelijk zijn van internationale bronnen markten lijden zwaar. Omdat het te voorzien is dat de zaken voornamelijk lokaal zullen zijn (hoewel wereldwijd voornamelijk gedistribueerd door OTA's) in de komende tijd, is de concurrent het eigendom verderop of de echte op feiten gebaseerde waardepropositie en niet een ander "merk" (mocht dat ooit het geval zijn geweest). Het oude gezegde "alle zaken zijn lokaal”Heeft in dit nieuwe licht plotseling weer aan belang gewonnen.

Door veiligheid en hygiëne als gegeven elementen te beschouwen, zal individueel gastvrijheidstalent het verschil maken bij het creëren van belonende gastervaringen en niet de evangelisten van bedrijfsprocedureshandleidingen. Technocratische richtlijnen voor het bieden van gedenkwaardige gastvrijheidservaringen waren al zwak vóór de pandemie. Nu moeten hoteliers niet alleen veel van hun aanbod opnieuw uitvinden, ze moeten ook nieuwe benaderingen ontwikkelen om gasten terug te winnen en te behouden (anders dan de bekende loyaliteitsprogramma's) en dit vereist een nieuw soort talent, vooral als de hoteliers gewend waren aan het volgen en implementeren van technocratische merknormen tot nu toe. Hoewel niet alle bestemmingen en hotels het goed deden in hun respectievelijke categorieën in de afgelopen 20 jaar van groei en welvaart, waren herstel, verstoring en turn-around competenties of relevante ervaring slechts als uitzonderingen in trek. Nu zijn ze de regel van de dag.

Bestemmingen

Een goed beheerd hotel, vergelijkbaar met goed georganiseerde reizen en andere dienstverleners, bloeit normaal gesproken op met het succes van een populaire bestemming. Slechts zeer weinig hotels en resorts op de planeet hebben de reputatie en kracht om reizigers aan te trekken louter op basis van de gastervaring die ze kunnen bieden.

Het concept om het best mogelijke bezoekerservaring blijft essentieel. Hotelmanagers willen dat hun gasten een onvergetelijke ervaring hebben vanaf het moment dat ze aankomen. Niemand wil direct buiten hotels in een nachtmerrie stappen of onverwachts moeite hebben om daar te komen.

Ik heb onlangs een artikel gepubliceerd over gevolgen voor reisbestemmingen en hun bestuurs-, beheer- en ontwikkelingsstrategieën in Pre- en Post-COVID-19 keer (zie hier). Ik nodig u uit om het artikel te lezen en de volgende beschouwingen over de benodigde kerncompetenties in de Post-COVID-19-periode te overwegen als een voortdurende gids voor bestemmingsbeheer of zelfs herontwikkelingsstrategieën.

Kortom, decennia van groei, voornamelijk te wijten aan externe factoren, die als vanzelfsprekend werden beschouwd, hebben veel reisbestemmingen bedorven en hebben ervoor gezorgd dat de toerismebeambten zich voornamelijk richten op promotie - en tot op zekere hoogte op zelfverheerlijking - terwijl ze een aanhoudende verbetering van de bezoekerservaring. Tegenwoordig bevinden toerisme en reisbestemmingen zich wereldwijd in een ernstige crisis, een crisis die niemand ooit eerder heeft meegemaakt. Zeker na decennia van groei en 'goudkoorts'-tijden, is er weinig tot geen menselijk kapitaal met veel ervaring of prestaties in herstel, omkering en herstructurering. Het begint allemaal bij de mensen die de leiding hebben, degenen die toegang hebben tot de middelen en aanwijzingen geven. Het "pure promotor" -profiel van het management is bijna binnen enkele weken achterhaald.

Gevolgen voor rekrutering, selectie en leiderschap

Positief denkend, ben ik ervan overtuigd dat een wervingsgolf de rampzalige gevolgen zal volgen van lockdowns en ontslagen, die waarschijnlijk de reis-, horeca- en toeristenindustrie harder treffen dan welke andere sector dan ook. Deze extreme situatie is het gevolg van het feit dat je service-, reis- of verblijfscapaciteit niet kunt opslaan en dat zowel aanbod als vraag nog geruime tijd beperkt zal zijn. De vraag lijkt te zijn of de komende periode dezelfde soort mensen en competenties nodig heeft die we hebben gezien in decennia van voortdurende groei - soms gepaard met nalatigheid van het management in verwachte comfortzones.

Als doorgewinterde "brandweerman" door mijn werk in de relevante industrieën met uitvoerende ervaring en inzichten verzameld door opdrachten op 4 continenten, heb ik mijn eigen strategie ontwikkeld voor het selecteren en aannemen van sleuttalent op zowel lijn- als managementniveau. In 25 jaar invloed hebben gehad op de selectie- en aanwervingsprocessen voor enkele honderden mensen, kan ik op de vingers van één hand rekenen op de niet-geslaagde kandidaten. Maar nogmaals, mijn praktijk is heel anders dan de reguliere methoden en relatief tijdrovend, hoewel het voor mijn opdrachten altijd de moeite waard was. Bij het beoordelen van cv's kijk ik of ze een verhaal vertellen (niet per se of de kandidaten precies dezelfde baan of taak hebben gedaan als de functie vereist), ik praat met zoveel mogelijk kandidaten, vooral als het gaat om degenen die dat zouden doen directe rapportageposities hebben en de voorkeur geven aan lange lijsten in plaats van shortlists, aangezien documenten u zelden genoeg vertellen over ondernemerschap, strategische of sociale intelligentie, analytische vaardigheden, het vermogen van de kandidaat om complexe scenario's in duidelijke zinnen te formuleren, de balans tussen taak- en resultaat- oriëntatie, probleemoplossende vaardigheden, potentieel, loyaliteit, geest, eerlijkheid, integriteit, betrouwbaarheid, egocontrole, gestructureerde benadering van het omgaan met situaties, drive, ambitie… en gevoel voor humor hebben. Documenten vertellen je over de eerdere technische ervaring, die na een paar maanden oriëntatie sowieso minder relevant wordt. Persoonlijkheid en attitude blijven gedurende het hele arbeidsverleden belangrijke troeven.

Als de zon schijnt en de zee kalm is, zien de meeste mensen er goed uit als ze een vaste koers aanhouden. Stormachtig weer en navigeren in niet-in kaart gebrachte wateren brengen echte talenten en veerkrachtige attitudes naar boven - of leggen fatale hiaten bloot. Topmanagers moeten niet alleen dozen vullen met mensen om klussen te klaren, maar ze zijn ook de curatoren van de bedrijfsgeest en waarden - op de een of andere manier, maken of breken. Naast discipline zal een blijvende, samenhangende positieve geest de sleutel zijn in de kritieke tijden aan de horizon.

Dat gezegd hebbende, heb ik me vanuit mijn perspectief gerealiseerd wat decennia van comfortzones en natuurlijke groei in deze branche hebben gedaan met wervings- en selectiepraktijken. Wanneer nieuwe wervingsgolven de nadruk zouden moeten leggen op het ontdekken en onboarden van momenteel vereiste competenties, kan het redelijk zijn om de gebruikelijke gewoonten bij werving, selectie en leiderschap te heroverwegen.

Tot dat punt zijn hier een paar mythes en algemeen gangbare praktijken die misschien in twijfel moeten worden getrokken:

1. "Ik heb gemiddeld maar 6 seconden tijd voor de eerste CV-screening"

Natuurlijk begrijp ik de situatie van HR-mensen en recruiters met honderden cv's die elke dag binnenstromen, maar dat accepteer ik niet als excuus. Als u dit begrijpt, kunt u zien of de kandidaat technische ervaring heeft voor het uitvoeren van een bepaalde functie. Je kunt echter niet verder kijken dan die ervaring, vooral niet in termen van de waarden van de kandidaat, die ik het meest zou willen benadrukken. Rekrutering is een oefening geworden waarbij vakjes worden aangevinkt op basis van modewoorden, waarbij de eerste screening vaak wordt gedelegeerd aan jonge afgestudeerden of, erger nog, aan geautomatiseerde ATC-processen. Ik ben het er volledig mee eens dat dit voor bepaalde rollen goed genoeg is, maar voor veel rollen en functies gooi je op basis van die praktijk talent in de prullenbak. Sterker nog, het is een gemiste kans, vooral als de buzz-woorden de verkeerde waren, omdat je nooit kunt voorzien wat voor soort potentieel en talent er op je deur klopt. Wie het hier helemaal niet met mij eens is, mag de zin "We are in the war for talent" zeker niet meer noemen. Dit geldt in het bijzonder voor verhuurmanagers die het te druk hebben om in alle relevante kandidaten te graven en slechts twee of drie profielen willen zien. Ze moeten de lunch liever overslaan en de tijd nemen om op zoek te gaan naar het beste: niet alleen de kandidaten die het werk kunnen doen of een leemte opvullen, niet degenen die het dichtst bij de gedefinieerde buzzwoorden en stereotypen komen, maar degenen die het beste kunnen genereren mogelijke waarde voor het bedrijf, degenen die het verschil kunnen maken. Ik ben vaak verrast en teleurgesteld om te zien dat leidinggevenden tijd doorbrengen in eindeloze of nutteloze vergaderingen, lunches of conferenties, in plaats van veel tijd te besteden aan de selectie en zorgvuldige omgang met de primaire activa van een bedrijf.

2. "Alleen kandidaten die aan de criteria voldoen, worden op de hoogte gebracht"

Er zijn twee redenen waarom deze praktijk een averechts effect kan hebben, en in veel gevallen ook.

Ten eerste vertegenwoordigt een werkgever een merk en een succesvol merk vertegenwoordigt een reeks geest en waarden, niet alleen ontwerpnormen en narratieve richtlijnen. Ook HR of gecontracteerde recruiters vertegenwoordigen dit merk. Als respect en opmerkzaamheid deel uitmaken van deze merkwaarden, moet een bedrijf op alle sollicitanten een eerste bevestiging en een melding geven dat het proces is voltooid. In het digitale tijdperk van automatisering is er geen excuus waarom dit niet kan, zelfs niet voor een groot aantal aanvragers. Nogmaals, in een "war for talent" kan het als een slechte gewoonte worden beschouwd om dit niet te doen. Erger nog als de kandidaat uiteindelijk wordt gebombardeerd met nieuwsbrieven of spam van dit specifieke bedrijf.

Ten tweede: je ontmoet mensen altijd twee keer in je professionele wereld. Afgewezen kandidaten kunnen doorstromen naar concurrenten, klant worden of invloed verwerven op andere gebieden die relevant zijn voor het bedrijf. In de steeds veranderende wereld van vandaag van verschuivingen in eigendomsstructuren of allianties, fusies en overnames, kan de slechte indruk van gisteren een blijvende impact hebben. Als een bedrijf kandidaten met respect behandelt en updates geeft in het selectieproces, kunt u zelfs een mislukte kandidaat als advocaat winnen, vooral als hij of zij kan begrijpen waarom ze niet eerder dan anderen over de finish kwamen. Professionals kunnen leven met een "Nee, dank u!" maar professionals willen ook de reden voor het “nee” begrijpen, voor hun eigen analyse en verbetering. Het risico bestaat dat HR-mensen en recruiters die arrogant overkomen en het proces niet goed afhandelen, de reputatie van het bedrijf kunnen schaden, aangezien het wervingsproces een belangrijke ervaring is die het bedrijf via zijn sollicitanten met de buitenwereld deelt. .

3. "Hij / zij werkte voor (… grote naam…) dus hij / zij moet goed zijn"

Mensen - waaronder ikzelf - vallen af ​​en toe voor illusies. Een spraakmakende bedrijfsnaam op een cv of visitekaartje wekt vaak het idee op dat mensen van dit bedrijf misschien beter zijn dan kandidaten van minder bekende bedrijven. Als je een marketingmanager was die betrokken was bij campagne voeren voor een best verkopend product, zou je ego je kunnen vertellen dat je beter bent dan de persoon die een iets moeilijkere baan heeft door een uitdagender product te verkopen. Glanzende namen kunnen dodelijk oogverblindend zijn, omdat ze niets zeggen over de werkelijke impact en rol die deze specifieke kandidaat persoonlijk had in een succesverhaal. Ik geef de voorkeur aan kandidaten die echte persoonlijke impact, analytisch en lateraal denken probleemoplossers kunnen aantonen, die verantwoordelijkheid op zich nemen en andere kandidaten overtreffen die het geluk hadden om op een golf van gelukkige omstandigheden of toeval te rijden.

In tijden waarin herstel voorop staat, zijn mislukkingen vaak een goede leerervaring. Door uw tanden te laten trappen wanneer u betrokken bent bij een mislukte poging, leert u misschien meer dan op de een of andere manier deelnemen aan succesvolle gevallen. Hoewel ik het ermee eens ben dat het vertellen van verhalen een invloed heeft op het wervingsspel, geloof ik ook dat er geen grote persoonlijkheid is met een gemakkelijk verleden. Nogmaals, in Post-COVID-19-tijden hebben we minder "dazzlers" nodig en meer mensen met bewezen prestaties die omgaan met kritieke taken en een geweldige instelling als het moeilijk wordt. Tijdens de decennia van groei hebben veel mensen nog nooit een crisis meegemaakt, dus slechts weinigen kunnen de behoeften van herstel, herstructurering en ommezwaai aan en beheren.

4. "We hadden een zeer goed wederzijds begrip van wat er moet gebeuren"

Zeker, dit is een plakkerig probleem. U kunt het zich niet veroorloven om samen te werken met mensen die voortdurend ruzie en discussie hebben met u of onderling. In de meeste operationele rollen zou er een minimum aan constructieve discussies tussen teamleden en managers moeten zijn. Maar nogmaals, vergeet je ego een tijdje. Hopelijk wil je geen cv-profiel inhuren, maar wil je ook mensen met hersens en een professionele mening. Verwacht u veerkracht? Dan kun je maar beter ook veerkrachtig zijn. Ik heb stagiaires met geweldige voorstellen en oplossingen zien komen waar niemand in de gelederen van de meer ervaren mensen aan dacht. Heb ik de mening terzijde geschoven omdat deze van "de stagiair" kwam? Nee, dat deed ik niet. Ik moedig iedereen aan om eigenaar te worden van een gemeenschappelijke missie en vooruitdenken is zeker een essentieel onderdeel van het creëren van dat eigenaarschap. Daarom daag ik kandidaten graag uit in interviews, en ze scoren punten als ze mij op een constructieve manier uitdagen. Onthoud: "Leiders die niet luisteren, zullen uiteindelijk omringd worden door mensen die niets te zeggen hebben" (onbekend).

Er is een menselijke neiging om te sympathiseren met mensen met wie je iets gemeen hebt. Voor wervingsmanagers kan dit een vergelijkbare carrière of achtergrond zijn, dezelfde school, hetzelfde land van herkomst, "buddy-netwerk", overtuiging, ervaringen of een gemeenschappelijke vorige werkgever en dit leidt vaak tot stereotypen aan het aannemen van personeel. Mensen voelen zich op hun gemak bij conformiteit. Soms is het pure ijdelheid. In de psychologie wordt dit het "groepsdenken-fenomeen" genoemd. Maar nogmaals, als twee mensen constant dezelfde opvattingen delen, wordt een van hen nutteloos. Diversiteit wordt niet beperkt tot geslacht of etnische categorieën of leeftijd. De echte waarde van diversiteit zit in verschillende opvattingen en bijdragen. Ook kan de ervaring twee verschillende manifestaties hebben. Enerzijds, als het om bekrompen mensen gaat, kan hun ervaring een last zijn voor het bedrijf (en voor henzelf). Als een organisatie echter de brede ervaring kan ontsluiten van ruimdenkende, doorgewinterde professionals die nog steeds het vermogen van constant leren en ontleren behouden, kan het enorm veel tijd en geld besparen en uiteindelijk een zakelijke redder in nood worden.

Net als in de post-Covid19-tijden zullen her-engineering en herontwerpprocessen en -diensten cruciaal zijn. U hebt geen mensen nodig die de weg kwijt zijn zonder de handleiding voor bedrijfsprocedures of die gewoon wachten tot anderen oplossingen aandragen. Je hebt mensen nodig die het wiel zo nodig opnieuw kunnen uitvinden of het vliegtuig kunnen repareren terwijl het vliegt.

5. "We hebben onze strategie op zijn plaats. Niet jouw zorg"

Het is altijd verbazingwekkend als bedrijfsvertegenwoordigers je vertellen dat ze een van de “grote namen” adviesbureaus hadden die betrokken waren bij het ontwikkelen van “hun” bedrijfs- of bedrijfsstrategie. Omdat ik zelf in een relevant strategisch adviesbureau van de bovenste plank heb gewerkt, weet ik dat het van grote waarde kan zijn om nieuw denken van buitenaf binnen te halen. Dat is echter maar de helft van de waarheid. In de wereld van toerisme, reizen, horeca en waarschijnlijk ook in andere bedrijfstakken is er geen tekort aan strategiedocumenten en "powerpoint-grafieken" die aangeven wat er vervolgens moet gebeuren. Er is gewoon een gebrek aan uitvoering. Dit gebrek aan uitvoering begint met een gebrek aan eigendom. Vooral in de bedrijfswereld worden strategieën nauwelijks goed gecommuniceerd en omgezet in acties, aangezien ze meestal worden besproken in de binnenste kringen van leidinggevenden. In veel gevallen zijn het lege zinnen voor de meeste teamleden en medewerkers van het bedrijf. Een essentiële vereiste voor het succes van een strategie is implementatie, die alleen werkt als elk teamlid zijn of haar specifieke rol binnen die strategie kent, samen met enkele van de KPI's die ze moeten leveren. Om dit te bereiken, is eigenaarschap de sleutel, en bijgevolg ook deelname en feedback. In de tijd na COVID-19 is het misschien niet nodig om alles overboord te gooien in wat ooit een gezonde langetermijnstrategie was. Een paar fundamentele zaken zullen echter zeker zo moeten worden aangepast dat iedereen weet wat hij anders moet doen. Je krijgt heel verschillende resultaten, afhankelijk van je aanpak: ofwel bevelen geven aan ondergeschikten of het eigenaarschap van de strategie delen en ze overhalen om ze echt te betrekken bij het doen van een stapje extra.

Pre- en post-COVID-paradigma voor kerncompetenties

Hier kan ik veilig aannemen dat de pandemie bestaande trends eerder forceert en versnelt dan ze te creëren. Dit geldt voor digitalisering, werken op afstand en toegenomen gezondheidsproblemen. Bovendien veroorzaakt de situatie een enorme klap voor de reis-, horeca- en toeristenindustrie die van decennia van groei en welvaart in een shocktoestand verkeert. Binnen een paar weken zijn er financiële rampen als gevolg van lockdown, een mogelijke recessie-dreiging en een moeilijk te voorzien perspectief op herstel. Terwijl in tijden van groei vraag is naar bepaalde competenties of praktijken en sommige zwakke punten niet zo duidelijk zijn, vereist herstel een andere aanpak; strategisch, financieel en operationeel. Bijgevolg omvat dit de behoefte aan verschillende competenties en overwegingen die mogelijk zijn verwaarloosd in tijden van hoogvliegen. In de onderstaande grafiek heb ik bepaalde waarden of aspecten van "goudkoorts" -tijden afgezet tegen de behoeften en competenties van hersteltijden. Dit is zeker geen volledige lijst. Het basisdoel is om de manier te visualiseren waarop tijden zijn veranderd en dus algemene voorwaarden hebben, die moeten worden aangepakt door een andere aanpak, een andere mindset en andere prioriteiten.

Een ervaring uit mijn professionele archieven en daaruit voortvloeiende conclusies

In de afgelopen tien jaar heb ik, naast andere avontuurlijke missies, verschillende ontwikkelings- en probleemoplossingsopdrachten gehad in Zuidoost-Azië. In termen van leiderschap was het aan het roer staan ​​van de integratie na de fusie van twee verschillende bedrijven, die elk luxe diensten verlenen in drie verschillende landen (riviercruises, hotelschepen, excursies, enz.), Een van de meest opwindende en uitdagende missies die ik heb gehad. De vraag was hoog en de prognoses waren uitstekend, de uitdaging lag niet in het bieden van een strategische verschuiving of ommekeer, maar operationeel hadden de twee bedrijven heel verschillende bedrijfsbenaderingen, geen echt gestructureerd managementsysteem en geen betrouwbare controlesystemen. Het meest uitdagende aspect was dat elk van de twee bedrijven werd gedomineerd door verschillende groepen van verschillende etnische afkomst. Er waren conflicten in de lange en strijdrijke geschiedenis van hun landen, die niet helemaal werden vergeten. Nu, vanuit een professioneel oogpunt, leek wat ik moest doen logisch en gemakkelijk - op papier: de activiteiten stroomlijnen, gemeenschappelijke normen en procedures vaststellen en een controlesysteem dat het bedrijf van betrouwbare gegevens voorzag. Maar om dit met deze structuur bij de hand te zien, was de echte uitdaging. Situaties na de fusie zijn normaal gesproken tijden van desoriëntatie voor het personeel en het vasthouden aan hun gebruikelijke gewoonten en praktijken was een natuurlijke reactie. Verandermanagement begint met het opbouwen van vertrouwen. Het vestigen van een stevig leiderschap en tegelijkertijd het creëren van eigenaarschap waren in deze situatie de bepalende factoren voor het maken of breken. Hier was de inspanning om de mensen met het juiste potentieel te identificeren, ze te ontwikkelen en ze te betrekken bij het vermenigvuldigen van een samenhangende geest van eigendom het meest lonende resultaat, dat uiteindelijk heeft bijgedragen aan het bereiken van de doorbraak.

Volgens Confucius zijn er drie methoden waarmee we wijsheid kunnen leren: 'Ten eerste, door reflectie, wat het edelste is; Ten tweede door imitatie, wat het gemakkelijkst is; en ten derde door ervaring, die het bitterst is '. Het lijkt erop dat de ervaring me het meeste heeft geleerd en zonder reflectie zou het niets waard zijn.

In Zuidoost-Azië (en vaak ook elders) moet u, om effectief te zijn in uw project, de meest relevante communicatiecodes met betrekking tot cultureel erfgoed en mentaliteit kraken en een visie creëren, waarbij iedereen er deel van uitmaakt (werknemers waarderen over het algemeen coaching met betrekking tot hun rol binnen een strategische visie) en bovendien, als je bepaalde principes en discipline stevig vasthoudt, zul je de meest loyale, toegewijde en betrokken medewerkers hebben die je maar kunt bedenken. Als het u echter lukt om bedrijfshiërarchie, memo's en e-mails te gebruiken terwijl u aan uw bureau zit, wordt u misschien niet duidelijk begrepen (zeker niet in termen van het genereren van eigendom!) En zal er hoogstwaarschijnlijk niets gebeuren. De betrokkenen zullen het u waarschijnlijk ook niet laten weten, uit angst voor gezichtsverlies, wat een kernprobleem is in Aziatische samenlevingen. Vaker wel dan niet, is niets echt wat het lijkt.

Ongeveer twee jaar geleden begon een nieuwe aflevering, die minder succesvol was, althans voor een van de betrokken partijen. Op dat moment werd ik uitgenodigd op het Europese hoofdkantoor van een wereldwijde, luxe aanbieder van reis- en hospitalitygerelateerde diensten, voornamelijk hotels plus een aantal zeldzame en aantrekkelijke andere aanbiedingen, waar ik een mogelijke opdracht besprak om voor de activa en ontwikkelingen in hun divisie Azië-Pacific te zorgen. . Vanuit mijn eerdere werkervaring in Azië vind ik het erg leuk om in dat deel van de wereld te werken.

In het geval van deze opdracht, die we op dat moment bespraken, had mijn eerste onderzoek me een paar duidelijke indicatoren opgeleverd waarom de activa van het bedrijf op dat gebied niet aan de verwachtingen voldeden, hoewel het uitstekende producten waren. Vermoedelijk was het bedrijf niet op zoek naar de typische carrière-achtergrond van een hotelier en was het geïnteresseerd in een meer out-of-the-box, strategisch gericht ondernemersprofiel, we leken op dezelfde pagina te zitten. In die tijd was het algemene bedrijfsmodel van internationale hotelketens gebaseerd op inkomsten die voornamelijk afkomstig waren van management en royalty's al versleten en het bedrijf leek meer de nadruk te leggen op de economie van omvang dan op schaalvoordelen. Dus ik was zeer gemotiveerd, zelfverzekerd en geïnteresseerd. Helaas stond het bedrijf, inclusief alle wereldwijde activa, kort na de eerste discussie plotseling te koop en raakte de discussie achterhaald.

Ik heb twee jaar geen follow-up meer gegeven en ik kreeg ook geen verdere transparante statusupdates. Een half jaar later las ik over de nieuwe eigenaren in de vakpers. Toevallig huurden ze juist op het moment van wereldwijde Covid19-lock-down een stereotype 'ex-pat-profiel' in met een trackrecord in het beheren, opschalen en repliceren van de manier waarop de horeca gedurende een lange periode gewend was te werken. Dit was schijnbaar een 'conformiteitswervingsbeslissing' bij een bedrijf waar traditionele zakelijke overwegingen, denkwijzen en competenties al het meest aanwezig zijn, in een tijd waarin de wereld van gastvrijheid vastzit en innovatieve disruptieve benaderingen nodig hebben om weer vaart en concurrentie te krijgen voordelen. In een periode waarin het opschalen van hotellabels zijn hoogtepunt had en, vanwege Covid-19, waarin van investeerders wordt verwacht dat ze op zoek gaan naar andere gebieden dan nieuwe hoteleigenschappen, bedacht ik dat het bedrijf nog steeds geloofde in het herstellen van verouderde praktijken. Ze presteerden globaal niet al te goed vóór de pandemie en hun pijplijn van nieuwe hotels stond al jaren leeg, zelfs vóór de sluiting.

De asset light-strategie voor hospitality bedrijven waren al aan de vraagzijde versleten vóór de pandemie en zullen nu worden verzwakt door een verminderd aanbod van kansen in de komende jaren. Wanneer de schaalvoordelen minder kansrijk zijn, kan de schaalvoordelen de alternatieve route zijn. Maar dan zijn herontwerp en heruitvinding van diensten of uitbreiding van de waardeketen relevanter dan replicatie.

Eerlijk gezegd kan de uitvoerende macht die de onderneming inhuurde nog steeds aanzienlijk bijdragen tot het herstel. Het herinnerde me er echter aan dat een paar bedrijven nog steeds zouden denken dat de Covid-19 "rip" een tijdelijk probleem was zonder verdere langdurige gevolgen. Afgezien van de gedetailleerde feiten en beoordelingen achter deze waarneming, die ik niet ken, is de casus geschikt om in het algemeen te illustreren dat bedrijven traag of helemaal niet reageren op fundamenteel nieuwe situaties, vereisten en prioriteiten of de verandering in vereisten niet zien in uitvoerende profielen. Ze hielden waarschijnlijk vast aan het idee dat de internationale schaalvergroting, etikettering, replicatie en franchising in gastvrijheid (vaak managementcontracten genoemd), samen met bedrijfsrichtlijnen, na de schok op dezelfde manier zouden verlopen alsof er niets wezenlijks was gebeurd en daarom , het soort competentieprofielen en -praktijken die in decennia van groei hadden gewerkt, onbetwist blijven.

Hypothetisch kun je je afvragen of veel carrières en achtergronden van zakelijke hotels erg op elkaar lijken, daarom is het conformiteitsdenken zeer uitgesproken, was de blootstelling aan drastische strategische verschuivingen in de afgelopen decennia relatief laag, en is het volgen van oude paradigma's bij het aanpakken van herstel de meest waarschijnlijke benadering van wordt verwacht. Tot op zekere hoogte zou dat prima zijn met mij. Ik geloof gewoon niet dat het zinvol is om het systeem van gisteren opnieuw op te bouwen en er opnieuw over na te denken wanneer deze overbelaste praktijk al voor de pandemie met verzadiging geconfronteerd werd.

Deze conclusie is niet alleen gebaseerd op de effecten van klimaatverandering of de nieuwe theorieën over de-globalisering, recessie of horizontale groeibeperkingen, maar ook op hoe we gaan werken en hoe we reizen, leven, eten of slapen en hoe we zal ons geld in de toekomst uitgeven: anders.

Als u het ermee eens bent dat de COVID-19-pandemie meer was dan een tijdelijke verstoring, gelooft u misschien ook in een paar blijvende veranderingen en gevolgen voor het herstel en de wederopbouw van bedrijven. Hoewel vooroordelen en stereotype categorieën gevaarlijk en vaak oneerlijk of in veel gevallen niet toepasbaar zijn, lijkt het logisch dat er een grotere vraag is naar nieuwe kerncompetenties aan de horizon, die nauwelijks worden ontwikkeld of overwogen door "bedrijfssoldaten". In de zakenwereld, direct onder het hoogste niveau (soms inclusief dat niveau), leer je snel over de verantwoordelijkheden van ANDEREN en handel je dienovereenkomstig als een overlevingsprincipe (vaak aangeduid als 'CYA”Beleid of het schuld spel). Hier wordt veerkracht vaker gezien in het licht van persoonlijke carrièremogelijkheden dan met het welzijn van het bedrijf of het bedrijf. In minder gestructureerde, vaak uitdagender ondernemende omgevingen, wordt u constant gedwongen om opnieuw na te denken over wat JIJ nog kunt doen om de situatie te verbeteren en aanvullende waarden te creëren. Uw eigen verantwoordelijkheid om een ​​positieve impact te hebben is onbeperkt. Het is de mate van eigendom die het verschil maakt - naast een paar andere waardevolle bezittingen. Deze verschillende benaderingen bij het aanpakken van de uitdagingen zullen in de zeer nabije toekomst duidelijk worden. Verschillende tijden vragen om verschillende regels. Ontwrichtende tijden leveren ontwrichtende antwoorden op en in perioden van desoriëntatie kunnen de toegewijde "vroege vogels de wormen vangen".

Verspil nooit een crisis! Kom er sterker uit.  Veel succes en blijf gezond!

Korte Bio Richard Adam

Doorgewinterde internationale C-level executive en bestuurslid in vermogensbeheer en investeringen, bestemming-, resort-, vrijetijdslocatie-, commercieel vastgoedontwikkeling en place-making vanuit een 360-gradenperspectief, van greenfield-strategie tot het leveren van levensvatbare bezoekerservaring en retentie , met werkervaring op 4 continenten en een reeks prestaties in noodlijdende en uitdagende herstructurerings- of herstelmissies, 20 jaar rapportage op directieniveau. Digitale pleitbezorger, mediatraining, bewezen spreker in het openbaar, eindeloos nieuwsgierig.

Zie ook auteurs Slideshare site voor presentaties en lezingen. LinkedIn profiel

#herbouwreizen