Sri Lanka Toerisme in crisis: kansen beheren en zoeken

SL2
SL2

De Rapid Response Team door Safertourism contact opgenomen met de toeristische autoriteiten van Sri Lanka, waaronder de minister van toerisme en industriële leiders binnen enkele uren na de verwoestende terreuraanslag op de land. Safertourism staat klaar als de toerismebeambten van Sri Lanka bereid zijn te reageren, zegt Dr. Peter Tarlow, president van Safertourism. com

Het toerisme in Sri Lanka maakt momenteel een grote crisis door als gevolg van de verwoesting van de terroristische aanslagen in Pasen 2019. De bezetting bevindt zich op een dieptepunt en het personeel wordt ontslagen en sommige hotels worden gedeeltelijk gesloten. In deze omgeving van 'kommer en kwel' moet echter een goed crisisbeheersingsplan worden geïmplementeerd om de moeilijke tijden te doorstaan. Daarnaast zijn er ook mogelijkheden om benut te worden. Hotels moeten deze kans aangrijpen om opnieuw in te richten, servicenormen te upgraden, operaties te stroomlijnen voor meer productiviteit en bereid te zijn om zichzelf opnieuw te lanceren als slankere, efficiënte en klantgerichte organisaties zodra de ommekeer komt.

Het lijdt geen twijfel dat de vreselijke gebeurtenissen die plaatsvonden op Paaszondag op 21st Mei 2019 was ongekend in Sri Lanka, en mogelijk zelfs in de Zuidoost-Aziatische regio, waar zo'n 250 onschuldige burgers het leven lieten en nog eens 500 of meer gewond raakten. Met de daaruit voortvloeiende reisadviezen die door zo'n 20+ landen worden opgelegd tegen reizen naar Sri Lanka, is de toeristenindustrie momenteel verwoest, met een buitenlandse bezetting op het eiland van ongeveer 10-12%.

De lokale toeristenindustrie is zeer veerkrachtig geweest in het weerstaan ​​en doorstaan ​​van 25+ jaar durende interne burgeroorlog, 9/11, SARS, Vogelgriep en Tsunami's. Het blijkt echter dat deze crisis de 'moeder van alle crises' is. Hotels zijn vrijwel leeg en honderden losse medewerkers zijn ontslagen. Zelfs bestaande vaste medewerkers krijgen verplicht verlof en worden naar huis gestuurd. De servicekosten zijn sterk gedaald en het personeel, dat over het algemeen gewend is dat de servicekosten hun maandsalaris verhogen, bevindt zich nu in grote financiële problemen en is niet in staat om aan beide kanten te komen. Veel hotels kampen met ernstige cashflowproblemen, hoewel het aangekondigde hulppakket van de overheid enige uitstel kan brengen. Dit alles zorgt voor een omgeving van kommer en kwel, met een dieptepunt van de motivatie.

Om op deze crisis te reageren, moet men eerst de calamiteit het hoofd bieden en reageren op de onmiddellijke behoefte, en dan pas de crisisrespons naar behoren beheren

Het zou ook de moeite waard zijn om even de tijd te nemen en te beoordelen of het echt allemaal 'kommer en kwel' is? Zijn er mogelijkheden te vinden temidden van deze verlatenheid? Veel geleerde mannen hebben gezegd dat er in elke moeilijke situatie kansen te vinden zijn. Er zijn dus veel initiatieven die kunnen worden genomen op het niveau van de basisoperaties.

1.0 Beheer van de reactie op de crisis

1.1 Crisismanagementteam

  • De eerste reactie is het opzetten van een klein crisismanagementteam van senior executives die elke dag onder het voorzitterschap van de manager bijeenkomen om de volgende dag te evalueren en plannen.
  • Alles moet openlijk worden besproken en er moeten duidelijke beslissingen worden genomen.
  • De veiligheidssituatie moet zorgvuldig worden bijgewerkt en beoordeeld
  • Journalisten zullen ongetwijfeld om updates gaan bellen. Er mag slechts één senior woordvoerder zijn om alle vragen te beantwoorden, aangezien het logisch is om één aanspreekpunt te hebben voor pers en media.
  • Houd dagelijks de bezetting, aankomsten en nationaliteiten, type boekingen, vooruitboekingen en annuleringen bij om opkomende trends te zien

1.2 Publiciteit

Gewoonlijk worden alle PR- en communicatieactiviteiten tijdens een crisis overgelaten aan de toeristische autoriteiten. Er is echter veel PR dat individueel op operationeel niveau kan worden gedaan om het herstelproces te helpen.

  • Veel van de hotelklanten zouden rechtstreeks contact opnemen met het hotel om meer te weten te komen over de situatie.
  • Wees eerlijk en geloofwaardig in wat u communiceert
  • Citeer authentieke bronnen
  • Probeer wekelijks de eigen update van de situatie van het hotel naar de mailinglijst van de klanten te sturen. (De meeste hotels hebben goede CRM-systemen met een database met klanten)
  • Stuur de goede verhalen van toeristen in het hotel die momenteel genieten van Sri Lanka. Gebruik bij voorkeur videoclips en ook live feeds
  • Gebruik de Facebook-pagina en website van het hotel. en andere sociale media zoals Twitter, Instagram, etc. om de goede verhalen naar buiten te brengen
  • Neem contact op met terugkerende klanten en bied speciale pakketten aan (neem een ​​vriend mee en ontvang 25% korting)

SRILANKA | eTurboNews | eTN

1.3 Kasstroom

  • Bij operaties is contant geld altijd koning, maar vooral tijdens een crisis.
  • Doorloop alle uitgaven en verminder alle niet-essentiële uitstromen.
  • Maak een nieuw crisisbudget voor drie maanden en houd dat bij. Alle voorgaande budgetten zijn nu overbodig
  • Vergeet de ADR's en winst van ARR. Focus gewoon op de cashflow. Contant geld is op dit moment van cruciaal belang
  • Controleer de cashflow dagelijks
  • Focus op incasso.
  • Extra waakzaamheid op kredietfaciliteiten 

1.4 Personeel

  • Het personeel is de belangrijkste troef van een hotel.
  • Houd daarom de medewerkers op de hoogte. Ze zullen zich zorgen maken over wat er met hen gaat gebeuren, dus communiceren met hen is ook belangrijk.
  • Houd regelmatig personeelsvergaderingen
  • Helaas zult u bij operaties moeten bezuinigen op tijdelijk personeel en casuals
  • Als er minder personeel ter plaatse is, worden de voedselkosten en andere perifere personeelskosten, zoals het witwassen van uniformen, verlaagd
  • Geef en put al het opgebouwde verlof van vast personeel uit.

1.5 Huishouding en onderhoud

Uitgaven in deze gebieden zijn het gemakkelijkst te verlagen, soms tegen hoge kosten op de lange termijn. De focus moet dus liggen op zorgvuldig 'kostenbeheer' in plaats van 'kostenbesparing'

  • Wees voorzichtig bij het beperken van werkzaamheden in deze gebieden
  • Ruimtes die simpelweg worden gesloten, worden na verloop van tijd muf van de schimmel en kosten op de lange termijn meer om ze voor te bereiden op correct gebruik, wanneer de zaken omslaan.
  • Ze moeten regelmatig worden gelucht, afgestoft en schoongemaakt
  • Essentiële onderhoudswerkzaamheden moeten worden voortgezet.
  • Een hotelfabriek die zonder basisonderhoud wordt gehouden, heeft meer inputs nodig om na een lange sluiting weer normaal op te starten.
  • Airconditioningsinstallaties moeten korte uren draaien en watersystemen moeten periodiek worden gecontroleerd.
  • Daarom moet een skeletpersoneel altijd continu in deze gebieden werken

2.0 Op zoek gaan naar de kansen

2.1 Personeel opleiden en bijscholen

Tijdens normale operationele tijden is het een bekend feit dat de opleiding van het personeel van formele aard op de achtergrond komt. Bij drukke activiteiten zijn de meeste hotels afhankelijk van informele on-the-job training met zeer weinig correctief toezicht.

Het is ook bekend dat het toerisme in Sri Lanka langzaamaan zijn voorsprong op de klantenservice verliest. Warme, verwelkomende glimlachen en professionele en vriendelijke service verslechteren, en wat is een betere tijd dan een downtime tijdens een crisis als deze, om dit probleem aan te pakken.

  • Daarom is een door een crisis veroorzaakte onderbreking van de operaties een ideaal moment om op een samenhangende en georganiseerde manier aan spoedcursussen te beginnen over het trainen van verschillende vaardigheden (zowel praktisch / professioneel als zacht).
  • Bepaalde specifieke tekortkomingen die in de feedback van klanten zijn vastgesteld, kunnen ook worden verholpen.
  • De training moet meer langs formele lijnen zijn, met klassikale en praktische mock-up / rollenspelsessies
  • Met zo goed opgeleid personeel, zou de organisatie, wanneer het bedrijf zich herstelt, kunnen profiteren van een meer concurrentievoordeel in de dienstverlening.

 

2.2 Groot onderhouds- / upgradewerk

In alle hotelactiviteiten zijn er een aantal technische projecten, zowel nieuwe als upgrades, die de neiging hebben om uitgesteld te worden vanwege de normale dagelijkse operationele druk. Soms worden deze projecten uitgesteld vanwege de overlast die gasten kunnen veroorzaken en het onvermogen om kamers te sluiten. Daarom kunnen in een tijd als deze sommige van deze projecten worden uitgevoerd.

  • Iinstallatie van zonnepanelen, herisolatie van gekoeldwaterleidingen voor airconditioning, volledig onderhoud van boilers, warmwatersystemen zijn enkele van de gebieden waarop aandacht zou kunnen worden besteed
  • Het upgraden en grondig onderhouden van deze systemen zal in de toekomst resulteren in hogere operationele efficiëntie
  • Dit hangt natuurlijk af van de beschikbare kasreserves om dergelijke werkzaamheden op dit moment uit te voeren.

 

2.3 Bekijk alle systemen en procedures

Tijdens drukke tijden met behoefte aan controle. veel procedures en systemen worden gaandeweg geïntroduceerd, naargelang en wanneer zich problemen voordoen in de dagelijkse bedrijfsvoering. Dit alles klopt in de loop van de tijd en veroorzaakt knelpunten en bureaucratie, wat soms een goede klantenservice en productiviteit in de weg staat.

  • Bekijk alle operationele systemen en procedures om knelpunten te elimineren en focus op productiviteitsverbetering en stroomlijning.
  • Voer een werkstudie uit om alle werksystemen te herzien en indien nodig te verbeteren / wijzigen.

 

2.4 Beoordeling van operationele overheadkosten

Net als bij systemen en procedures die zich in de loop van de tijd opstapelen, wordt er niet veel tijd besteed aan het analyseren van de operationele marges op verschillende activiteiten in operations. Een downtime zoals deze crisis biedt de ideale gelegenheid om eerdere operaties en trimoperaties te herzien.

  • Analyseer eerdere maandelijkse prestaties en bestudeer de operationele marges
  • Bespreek met respectieve lijnmanagers hoe de marges kunnen worden verbeterd.
  • Herzie, wijzig en trek zelfs de stekker uit niet-kernactiviteiten.

2.5 Focus op duurzaamheid

Duurzame ontwikkeling van het toerisme is de toekomstige richting van toerisme over de hele wereld. Als land dat gezegend is met een scala aan natuurlijke schoonheid, moet het toerisme in Sri Lanka daarom gericht zijn op het volgen van goede duurzame consumptiepraktijken (SCP). Stilstand tijdens een crisis biedt de mogelijkheid om op dit gebied te werken

  • Voer energieaudits uit op specifieke gebieden
  • Train personeel in het juiste SCP
  • Op elke afdeling energiemanagementteams instellen
  • Bekijk en verbeter de gegevensregistratie

3.0 Conclusies

Het is dus duidelijk dat downtime in een crisis de tijd vrijmaakt van belangrijke operationele medewerkers om zich naar binnen te concentreren en de operationele efficiëntie te herzien, die anders wordt verwaarloosd in de dagelijkse drukte van de dienstensector.

Daarom moeten alle hotels deze gelegenheid aangrijpen om zich op deze aspecten te concentreren en hun activiteiten te stroomlijnen, zodat wanneer de ommekeer komt, de organisatie een slankere, meer klantgerichte, competitieve en efficiënte outfit zal zijn.

 

 

Over de auteur

Avatar van Srilal Miththapala - eTN Sri Lanka

Srila Miththapala - eTN Sri Lanka

Delen naar...