Stille aardbevingen in gastvrijheid en de erosie van normen

Voor zover ik me kan herinneren, zijn er conferenties, publicaties en paneldiscussies van het type "De toekomst van… ..". Wat is de toekomst van gastvrijheid en aanverwant? Ik weet het niet. Ik weet zeker dat er een is, hoewel de commerciële vormen heel verschillend kunnen zijn. Voorspellingen zijn over het algemeen moeilijk, vooral die over de toekomst :). Ik ben er echter zeker van dat het landschap van gastvrijheid als bedrijf anders zal zijn en we zullen dit met grote klappen zien gebeuren. Ik durf te zeggen dat de veranderingen in de komende 10 jaar ingrijpender zullen zijn dan in de afgelopen 30 jaar. Dit betreft de gefragmenteerde vormen en aanbiedingen, die we aan de horizon zullen zien, en dit betreft de spelers op de markt, waarvan sommigen al veel te lang vasthouden aan hun gewoontes en business as usual.

In de geschiedenis van het bedrijfsleven en de economie is, zoals we weten, niets vanzelfsprekends en werkt niets voor altijd op dezelfde manier, zelfs niet het simpele idee om onderdak te bieden aan mensen die niet thuis zijn. Stel je voor, je hebt je hele leven aardappelen gekregen om op te eten en je ouders vertelden je dat er niet veel alternatief is.

Als je volwassen bent, buitenshuis, wanneer je in de bevoorrechte delen van de wereld woont, ontdek je plotseling de markten vol met voedsel dat je nog nooit hebt gezien of geproefd. Ga je nog steeds voor aardappelen? Dat is wat we hebben in de wereld van reizen en hospitality: steeds meer mensen zijn niet meer blij met aardappelen. We noemen ze volwassen reizigers. Onderzoek, beoordelingen, vergelijkingen en opties binnen handbereik, ogen wijd open, een ontdekkingsreiziger uit het hoofd, zelfs de vraag waar de winst van hun aankoop naar toe gaat of welke boekingsbeslissing de lagere ecologische voetafdruk beloont.

In de afgelopen jaren hebben we een grote eetlust gezien van sommige wereldwijde hotelaanbieders (HSP's - oorspronkelijk bekend als hotelketens) die hun onroerend goed en hun eigen hotelactiviteiten dumpten ter wille van de groei van hun merken en diensten aan hoteleigenaren en -exploitanten. het inslikken van vergelijkbare concurrenten om de markt schoon te maken, waarbij de Starwood-overname door Marriott een van de grotere transacties is, maar Hilton, IHG, Accor en anderen hebben ook een grote behoefte aan groei, omdat ze tegenwoordig voornamelijk optreden als labelverkopers. Het is verbazingwekkend om te zien dat deze bedrijven onroerendgoedeigenaren overtuigen, hun diensten zijn de beste die een hotelbezit kan overkomen terwijl ze het meeste van hun eigen onroerend goed hebben verkocht. Tegenwoordig is de aandelenkoers van de aanbieders van hotelsystemen afhankelijk van de groeipercentages. Stijgende individuele verwachtingen en gefragmenteerde markten hebben geleid tot meer gesegmenteerde hotelmerken met specifieke merkbeloften, gerund door dezelfde grote hotelsysteemreuzen die hun bedrijfsmodel zien in het leveren van labels met de naam merken, boekingstechnologie, loyaliteitsprogramma's en managementdiensten.

Toch vraag ik me af of een al lang bestaande Ritz-Carlton-gast dit als een vooruitgang in zijn of haar gastervaring heeft gezien, of een Westin-gast voordelen heeft gezien tijdens het verblijf sinds het onder de paraplu van Marriott valt en of een Waldorf-Astoria of St. Regis of Raffles komt dicht bij het origineel, om maar een paar voorbeelden te noemen. Plakken en kopiëren van legendarische originelen is niets anders dan een illusie verkopen. Het is om erachter te komen of de illusie bedoeld is om te worden verkocht aan gasten, aan de hoteleigenaren en investeerders of aan hen allemaal. Laten we dat nu verder onderzoeken.

1. De illusie van merkwaarde

Vroeger, toen ik met een minder experimentele mentaliteit naar onbekend terrein reisde, leek het veiliger om een ​​hotel te boeken bij een bekende hotelketen. Vooral frequente reizigers maken zich meer zorgen over minimumnormen dan dat ze de kick krijgen van een overweldigend verrassende hotelervaring. Het boeken van hotelmerken is een redelijk veilige gok en hotelketens positioneerden hun respectieve merken in de relevante segmenten van 1 tot 5 sterren en verkochten deze concepten aan hotelexploitanten, eigenaren en investeerders omdat het voor hen veiliger was om zich niet bezig te houden met vastgoedinvesteringen of operationele zaken. risico's en geeft meer kans op groei. Dit werkte jarenlang goed voor alle belanghebbenden.

Toen grote erfgoedmerken voor het eerst werden opgericht, onderscheidden ze zich door te profiteren van een expertisegebied, zoals een uniek verfijnde productiemethode of een ongeëvenaard gevoel voor design. In de mondiale wereld van het vermenigvuldigen van hotelconcepten volgens normen, gingen deze concurrentievoordelen verloren. Sociale valuta is wat tegenwoordig bepalend is voor merkkeuzes. De millennials hebben hun eigen regels en voorkeuren gecreëerd. Een echt merk moet kunnen beïnvloeden, inspireren, innoveren, een verhaal kunnen vertellen, vaak gekoppeld aan charismatisch en visionair leiderschap.

Ik ken geen "sexy" merk met opportunistische gestroomlijnde technocratische leidinggevenden en de meeste bedrijven huren stereotype cv's en glanzende "buzz words" in plaats van persoonlijkheid of out-of-the-box prestaties. Een labelconcept is geen levend merk. Een merk is een geest.

Wanneer merken te vastzitten in hun verleden, in een 'we hebben het altijd zo gedaan' mentaliteit, verliezen ze vaak hun invloedrijke rol. Traditie betekent ook om het vuur brandend te houden en de as niet te beschermen. Sommige iconische hotellegaten werden onderdeel van hotelgroepmerken: The Erawan in Bangkok, The Mount Nelson in Zuid-Afrika, The Carlton in Cannes, The Georges V in Parijs, dat al een legende was voordat Four Seasons bestond, of The Raffles in Singapore maakt nu deel uit van Accor.

In de automobielsector fuseerde het bedrijf Daimler-Benz een tijdje met Chrysler en werden in Mercedes-Benz-auto's plotseling Chrysler-onderdelen ingebouwd. De ergste verkoopdaling van Mercedes-Benz-auto's was het gevolg. Deze traditionele legendes hopen misschien meer distributiekracht op de markt te hebben, maar vanaf een merkbeleving perspectief, het tilt het HSP-merk meer op dan voor deze traditionele iconische eigenschappen. Sommigen van hen, zoals The Palace in St. Moritz, trokken zich na een paar jaar weer terug en bleven niet de verwachte voordelen verwezenlijken. Als ik de eigenaar zou zijn van deze beroemde eigendommen, zou ik royalty's vragen in plaats van ze te betalen. Hoewel hotelbedrijven huren bij dezelfde bronmarkten als alle anderen, kunnen er voor deze hotels enkele hypothetische voordelen zijn, wat betreft managementkennis, opbrengstoptimalisatie en digitalisering, enz., Maar niet als het gaat om de glorie van merken. De marktleiders van de toekomst zullen niet per se de grotere merken zijn - zij zullen degenen zijn die de culturele gevoeligheid hebben om te begrijpen wat consumenten op elk moment willen en wat ze goed kunnen missen. Ze moeten zich rond de klant concentreren, hen waarde bieden en zichzelf opnieuw definiëren als leveranciers van ervaringen (niet alleen producten).

Gezien mijn achtergrond in strategie en marketing, ben ik een voorstander van merkopbouw. Er is een belofte, er is waarde, er is vertrouwen en levering, in een perfect scenario zit er zelfs wat magie en inspiratie in. Het is zeker meer dan een label en huisstijlnormen.

Sommige hotelgroepen zijn goede merken, ze hebben een ziel, een gemeenschappelijke geest om dingen te doen en hun gasten te dienen. De faam van The Mandarin Hong Kong en The Oriental Bangkok werd gemengd en goed gebruikt voor het behoud van geloofwaardigheid van de Mandarin Oriental Group. Andere bedrijven, gemuteerd om handelsmerklabels te verkopen in de zin van commodity als hun kernbedrijfsmodel met de nadruk op groei, zijn niet langer een merk in de ware zin van het woord. Wie gelooft dat geld alles kan kopen, geeft ook toe bereid te zijn alles voor geld te doen.

De hoteleigenaren en investeerders hebben hun contributie betaald voor wat we nu de consolidatie in hotelsysteemaanbieders noemen, die heeft geleid tot een inflatie van hotellabels met een focus op groei, maar het lijkt erop dat deze concepten steeds meer over het hoofd worden gezien om hun te entertainen of positief te verrassen. eindgebruiker, genaamd hotelgasten. Het is niet verrassend dat Minor Inc. in Thailand onlangs een rechtszaak heeft aangespannen tegen Marriott omdat het te weinig kreeg in ruil voor hun royalty's.

Ik herinner me dat ik op dat moment een keer incheckte in een hotel in Orlando, behorend tot het merk met de claim "dames en heren die dames en heren bedienen". Het was laat, ik was al meer dan 20 uur onderweg vanwege wat vertragingen, ik had ook een jetlag en was moe. Maar de receptionist nam wat tijd voor zijn gescripte begroetingsformule, hij moest overkomen volgens de procedurestandaarden. Het was gewoon niet wat ik op dat moment nodig had of wilde horen. Goede bedoelingen, onredelijk toegepast.

Enkele jaren geleden werd ik geboekt in een Aloft Hotel in Zuidoost-Azië, toen nog onder de paraplu van Starwood. Ik ben geen hotelgast met veel onderhoud, maar ik was erg teleurgesteld toen ik mijn smartphone niet kon koppelen aan het geluidssysteem in de kamer omdat het verbindingsapparaat van de kamer verouderd was. Gezien de merkbelofte van Aloft om tegemoet te komen aan de digital natives, was dat een beschamende levering. Om eerlijk te zijn, ik ben opgegroeid in een hotel en heb later zelf vele jaren in hotels gewerkt. Er bestaat niet zoiets als de perfecte wereld. Maar dit waren ervaringen die ik me nog steeds herinner, volledig in strijd met de merkbelofte.

Sommige hoteleigenschappen veranderen trouwens zo snel van branding dat vaste gasten het niet eens merken, wat niet verwonderlijk is: afgezien van de etikettering is er sowieso niet veel verschil. Ik durf de vraag te stellen of merkbelofte in de horeca een grote zeepbel is geworden en of deze merkinflatie tot dezelfde verzadiging en afname zal komen als bij McDonald's.

Waarom? Hun marketingkracht is in staat om de merkbelofte sterker te maken dan de daadwerkelijke levering. Wanneer uw klanten geen hotelgasten meer zijn, maar hotelexploitanten, eigenaren en investeerders, veranderen uw focus en competenties. U vertroetelt uw geldkoeien maar voedt hotelgasten met aardappelen. In goede onafhankelijke boetiekhotels met gepassioneerde hoteleigenaren is het andersom en krijgen mensen nog steeds deze speciale verrassing en individuele aanraking die het verschil maken, ervan uitgaande dat ze fatsoenlijk worden beheerd.

Wereldwijd geüniformeerde hotelbrandingsystemen hebben de neiging om de focus op gastervaring te verliezen, vooral wanneer ze worden geconfronteerd met groeiambities of angst voor overname of wat dan ook met betrekking tot de beurskoers, terwijl traditionele hoteliers dat uit hun hoofd hebben. Frequente reizigers ontdekken dit steeds vaker.

Wat ooit 'merkentrouw' werd genoemd, werkt mogelijk nog steeds met hardloopschoenen, auto's en smartphones, gezien de onmiddellijke waarde van een strikte productdefinitie. In gastvrijheid is het een synoniem geworden voor verveling.

Alle loyaliteitsprogramma's en CRM-technologie proberen dit te compenseren. Ik ben lid van een aantal van deze programma's. Niet de grote spender, maar ik heb wel mijn frequenties en geen van deze programma's heeft me ooit enthousiast gemaakt. Het wordt ook duidelijk dat veel betrokken handen kamerprijzen drukken voor weinig in ruil en eerlijke handelsverwachtingen zullen ook een rol spelen. Daarom zou het wereldwijde bedrijfsmodel van het asset-light hotelsysteem binnenkort een gedateerd bedrijfsmodel van dinosauriërs kunnen worden. Zelfs als ze steeds meer gesegmenteerd raken in hun merkconcepten, wordt het waarschijnlijk uitgerold met weinig inhoud voor individuele verwachtingen en gastvrijheidsbeleving. Marriott heeft momenteel 30 labels die ze merken noemen in de portefeuille, Accor zelfs 32. Kunnen ze het wiel van gastvrijheid echt opnieuw uitvinden in 30 verschillende gebieden en het wereldwijd uitrollen als een geprofileerde ervaring? De grote spelers lijken deze trend tegen hen te hebben opgemerkt en proberen in toenemende mate onafhankelijke boetiekhotels een plaats te bieden onder hun merkenportfolio, om nog maar te zwijgen van het feit dat het een ander soort inkomen is in termen van royalty's voor loyaliteitsprogramma's en distributieplatforms enz.

Nogmaals, ze missen het punt in de verwachtingen en ervaringen van gasten. Zoals Albert Einstein ooit zei: "Geen enkel probleem kan worden opgelost vanuit hetzelfde bewustzijnsniveau dat het heeft gecreëerd".

Kleinere, innovatieve, meer individuele gastgerichte en ontwrichtende hospitality-concepten nemen het 'must-see'-bewustzijn van mond-tot-mondreclame over. Het gaat altijd om de bestemmingsbeleving, de bijzondere eigenschap en bijna nooit om een ​​label. Dankzij sociale netwerken en de kracht van belangenbehartiging kan geen enkel marketingbudget of betaalde (vervalste) influencer-campagne compenseren wanneer mond-tot-mondreclame niet voor jou werkt.

2. De illusie van distributiekracht

In het jaar 2000 leerde ik van een McKinsey-onderzoek, waarin werd gesteld dat over ongeveer 15 jaar vanaf 2000 de meeste boekings- of winkeltransacties in de detailhandel en reizen online zullen plaatsvinden. Op dat moment stond ik aan het roer van een autoriteit voor de ontwikkeling van toerisme voor een bestemming met 45 miljoen geregistreerde bezoekers per jaar die 50 miljard USD aan jaarlijkse inkomsten en 8% van het BBP genereerden. Dit was dus een zeer relevante verklaring die tot actie opriep.

Sindsdien ben ik digitale technologie blijven omarmen en heb ik mijn staat van dienst op het gebied van succes en mislukking, eindeloos leren en voortdurende ervaring, wat me heeft geholpen mijn zintuigen aan te scherpen om onderscheid te maken tussen wat technisch haalbaar is, wat de 'smaak van de maanden' is, en wat zal echte duurzame waarde van toekomstige relevantie genereren.

Tegenwoordig hebben we in de detailhandel Amazon, Ebay, Alibaba enz. En in reizen hebben we Priceline (inclusief hun submerken Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip enzovoort. Hotelgroepen hebben misschien hun armadas van verkoopvertegenwoordigers voor B2B en ze investeren ook in technologie, maar in termen van volume vertrouwen ze op de zogenaamde OTA's (Online Travel Agencies).

Hun contractvoorwaarden, die hoteliers dwingen om de beste prijsopties aan te bieden via OTA's, speelden een grote rol in hun groei. In veel landen zijn deze praktijk of contractvoorwaarden niet langer toegestaan, maar OTA's hebben hun manieren om dat te omzeilen.

Booking.com betaalt jaarlijks 850 miljoen USD om een ​​toppositie te behalen in Google-zoekopdrachten en binnen de aanbiedingen voor een bepaalde bestemming, het gaat om prijs of tastbare toegevoegde waarde, minder om merken. Afgezien van inspanningen om de conversieratio's, omzet en kanaalbeheer te verbeteren, hebben HSP's niet veel concurrentievoordelen in deze systemen. Daarom voeren ze massale advertentiecampagnes uit om rechtstreeks te boeken om commissie te besparen of om een ​​plakkerige alliantie te creëren ten koste van de eindconsument. In tijden van intelligente automatisering van digitale marketing zijn deze merkadvertentiecampagnes nodig om glossy reisbladen en tijdschriften van algemeen belang levend te houden en om het ego van leidinggevenden te stimuleren, steeds minder voor het benutten van zaken. In OTA-zoeklijsten staan ​​individuele onafhankelijke hotels naast filialen van hotelgroepen, met het voordeel dat ze geen extra royalty's hoeven te betalen aan de aanbieder van het hotelsysteem. Dat vergroot de prijsflexibiliteit of de mogelijkheid om waarde en service toe te voegen. In principe kan elk hotel competenties opbouwen en zelfvoorzienend inkomsten- en kanaalbeheer opzetten. Het is geen rocket science, maar vereist toewijding en het op één lijn brengen van middelen.

Voor de hoteliers van onafhankelijke hotels, die geïnteresseerd zijn in het verbeteren van hun online distributiestrategie, profiteren van OTA's zonder dodelijk afhankelijk te worden, kun je mijn gratis slideshare-bijdrage over dat onderwerp bekijken: hotel online distributie https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Wanneer bedrijven uit alle bedrijfstakken (inclusief hun leidinggevenden) gaan denken dat ze de beste zijn die er is, worden ze het meest kwetsbaar. Als je stopt met verbeteren, ben je niet langer braaf. De geschiedenis leert dat elke keer dat bedrijven teveel controle krijgen en markten domineren, sommige mensen oplossingen bedenken om hen te slim af te zijn. OTA's zijn tot op zekere hoogte ook dinosauriërs geworden en voelen de hitte. Nieuwe technologieën kunnen ze weer verouderd maken of in ieder geval hun bedrijfsmodel minder agressief dominant maken. Blockchain-technologieconcepten op basis van flatfee-verbindingen kunnen een beter alternatief worden voor de hotelier. Bedrijven die hieraan werken, zoals Winding Tree, hebben geen gebrek aan investeerders.

In de "oude economie" werden bedrijven die de aanvoer beheersten (bijv. Olie, staal enz.) "Aggregators" genoemd en maakten mensen als Carnegie of Rockefeller erg rijk. In de "nieuwe economie" worden aggregators Amazon of Alibaba genoemd in de detailhandel en Expedia, Priceline, TripAdvisor of CTrip in reizen. Het verschil is dat ze het aanbod niet beheersen, maar de vraag. Hotelketens of in het bijzonder HSP's kunnen een aanzienlijk marktaandeel hebben, maar zij hebben geen controle over vraag en aanbod, zelfs niet over hun “eigen” productlevering wanneer de hotelgast als klant wordt gezien. Zoals we weten, zijn hun klanten hoteleigenaren, dus de focus kan dienovereenkomstig zijn. In een bedrijfsmodel gebaseerd op schaalvoordelen is dat geen eindeloos stabiele positie. Het enige wat ze hebben is de belofte: hun merken en diensten zijn de royaltyvergoedingen waard, in een zakelijke omgeving met relatief kleine marges voor hotelexploitanten, een steeds grotere versnipperde diversificatie en verzadiging van hun labels naarmate hun opwindingsfactor verslijt. Het kan van toepassing zijn dat een prestigieus hotelmerk in bepaalde omstandigheden de vastgoedwaarde kan verhogen. Eerlijk genoeg, maar daar heeft de eigenaar ook voor betaald.

3. De illusie van schaalvoordelen

Sinds Adam Smith het concept van schaalvergroting intellectueel introduceerde, heeft het de wereld van productie, toeleveringsketen en zakendoen veranderd. Onnodig de serie producten te noemen, die niet zouden bestaan ​​of niet betaalbaar zouden zijn. HSP's profiteren ook van deze manier van denken en hebben de strategie gevolgd door zich te concentreren op de verkoop van gestandaardiseerde labels, concepten, distributietechnologie en managementservice aan hoteleigenaren en investeerders. Dat heeft geleid tot een enorme wereldwijde groei en heeft decennia lang goed en comfortabel gewerkt. De grenzen van een duurzame strategie gebaseerd op schaalvergroting zijn nieuwe ontwikkelingen, alternatief aanbod of verandering in klantgedrag. In de horeca is de aanname van gesegmenteerde maar gestandaardiseerde doelgroepen van hotelgasten die wereldwijd gestandaardiseerde hotelervaringen verwachten, achterhaald.

 Vanuit een strategisch perspectief, behalve het traditionele denken in ofwel focus op prijs of toegevoegde waarde, zijn er twee richtingen: een haalbare, 'veilige' strategie gericht op duurzame groei of een ontwrichtende strategie die hiaten in gemeenschappelijke bedrijfsmodellen aanvalt en dingen doet met een nieuwe aanpak. Zoals we weten van Uber of WeWork, schudden disruptors de markt door het creëren van vraag of oplossingen die niemand eerder heeft gezien of aangepakt. Maar het is riskant en onmiddellijke winst of ROI is beter niet het eerste wat op de agenda staat. Aan de andere kant kunnen disruptieve strategieën een belofte zijn voor de toekomst. Mocht de visie van gedeelde, zelfrijdende auto's ooit werkelijkheid worden, dan vormt de digitale infrastructuur van Uber wereldwijd de plug-and-play operationele ruggengraat.

De voormalige president en CEO van Starwood, Frits van Paasschen, schreef het boek "The Disruptors´ Feast" na zijn ambtstermijn bij Starwood. Of dit nu toeval of een vooruitziende blik was, het bedrijfsmodel van de HSP zou achterhaald kunnen raken of een strategische verschuiving nodig hebben, wordt in het boek slechts subliminaal beantwoord. Ik neem aan dat hij misschien instemt met een deel van de thesis die hier wordt uiteengezet (Frits, vertel het me de volgende keer beter privé).

4. De illusie van gastervaring

Er is de oude William E. Deming-formule. Kwaliteit is wanneer levering gelijk is aan verwachting. Ik denk dat dat nog steeds de filosofie is van het beleid en de procedurestandaarden van HSP's. Maar is het niet de 'wow'-factor die ervoor zorgt dat gasten hun ervaringen delen op sociale netwerken of thuis? Is het niet de terugkerende klant of de advocaat die elk hotel nodig heeft om duurzaam te ondernemen? Wanneer levering gelijk is aan verwachting, creëer je niet de "wauw" -factor. Mensen nemen geen kussens of briefpapier mee naar huis van een hotelverblijf (ach, sommigen doen dat wel), ze nemen een ervaring weg en dat is wat er overblijft om het hotel te beoordelen op belangenbehartiging of mogelijk rendement. Ervaring heeft te maken met individueel profiel, karakter en uniciteit. Dit vereist intellectueel eigendom bij ontwerp en conceptie, niet plakken en kopiëren. Het is veeleer een besparing van omvang dan een schaalvoordeel.

Ik heb het niet over de frequente zakenreiziger, die laat incheckt en vroeg vertrekt met de verwachting dat de processen soepel verlopen en geen negatieve verrassingen. Voor hen is gastvrijheid handelswaar. Ik heb het over de doelgroepen die hotels of hospitality selecteren om een ​​prettige ervaring te beleven, degenen die de deja vue beu zijn. Klanten die vergelijken en een voorkeurskeuze maken. In een digitale wereld is vergelijking nog nooit zo effectief geweest.

In minder volwassen landen op het gebied van toerisme, zonder de lessen van de geschiedenis van levenscycluspatronen en effecten, bestaat er nog steeds een misverstand over het bedrijfsmodel van HSP's. Voor het ambitieuze Saoedi-Arabië heeft Accor zojuist aangekondigd “11.000 kamers” in de pijplijn te hebben. Andere persberichten van HSP's zijn dienovereenkomstig. Een van de weinige overgebleven goudkoortsplekken op aarde voor HSP's.

Accor is ongetwijfeld een leverancier van waardevolle hospitality-concepten en zal helpen om de industrie in het land verder te vestigen om meer capaciteit te hebben van de gebruikelijke en algemeen bekende normen, maar het is interessant om in de feeds te zien dat mensen denken dat Accor investeert en het nemen van het financiële of operationele risico. Ze verkopen gewoon hun gestandaardiseerde diensten aan Saoedische investeerders. Beleggers geven beter kritisch na of de opgeblazen concepten van vandaag over een decennium vergane glorie zullen zijn, of zelfs niet langer bestaan. Misschien heeft de ondernemende Saoedische of internationale gemeenschap (inclusief de mentaliteit van investeerders) met het vermogen, de drive en de toewijding om gastvrijheid in het land op te zetten met een echt innovatief profiel en karakter als een echte drijvende kracht om te bezoeken, nog tijd nodig, onderwijs, investeringen en ervaring om op te komen en volwassen te worden door te leren in plaats van te vallen voor copycats.

Wereldwijd marktonderzoek geeft duidelijk aan dat authentieke en toch eigentijdse hospitality-ervaring de belangrijkste drijfveren zijn om een ​​land te bezoeken. Mensen gaan naar de supermarkt omdat ze weten wat ze moeten kopen, niet omdat ze deze specifieke beleving bij het winkelen wilden, niet omdat ze er altijd al wilden zijn. De drijvende kracht achter het selecteren van een bestemming uit andere opties is een heel ander geval. Zelfs jonge mensen hebben al vaker wel dan niet de wereld rondgereisd.

Ik herinner me dat toen mijn kinderen klein waren, ze vaak 'hetzelfde' wilden als hun vrienden, nu ze volwassen en volwassen zijn, zoeken ze naar 'andere' dingen en ervaringen. Net als de volwassen reiziger, groeien ze op en veranderen ze voorkeuren, gedocumenteerd in gedragsveranderingen van consumenten en consequenties voor millennials. Doen en “hetzelfde” hebben is niet de mentaliteit van de ontdekkingsreiziger. In 's werelds grootste en uiterst competitieve industrie kunnen HSP's helpen vertrouwen op te bouwen en fundamentele structuren op te zetten in de vroege ontwikkelingsfase. Om echter een internationaal concurrentievoordeel te verwerven buiten de mainstream, naast het voldoen aan gemeenschappelijke behoeften op 'ik ook'-manier, naast het zijn en hebben van' hetzelfde ', moet je nadenken en creëren vooruit​ Bij consumentengedrag gaan mensen voor het goedkoopste of voor het beste, weinig ruimte voor de mainstream.

Momenteel publiceert Marriott continu persberichten over groei en nieuwe eigendommen in Japan. Tegelijkertijd is een investeerder begonnen om het Ryokan-concept, de traditionele Japanse guesthouse-ervaring, naar andere plaatsen internationaal te brengen. Ook lanceert Muji, het Japanse retail- en designbedrijf, hotels. Ik laat het aan de lezers over, wat interessanter lijkt om te onderzoeken vanuit een ervaringsperspectief.

Naast de heropleving van persoonlijk bediende, individuele boetiekhotelconcepten met charmante verhalen, zien we tal van nieuwe pogingen en concepten om gastvrijheid op een nieuwe manier te interpreteren. Mijn capaciteit om te lezen, te observeren of te reizen is te klein om een ​​volledig overzicht te geven van de meest internationale initiatieven. Er zijn er genoeg en wekelijks komen er nieuwe concurrenten op de markt. Hoewel niet iedereen het overleeft, zijn ze er omdat de vraag naar echte out-of-the-box hospitality-ervaring groeit en de aanpak van HSP's steeds meer verzadigd raakt. De "standaard" is dood, geen risico, geen plezier.

Het ultieme bewijs daarvoor heb ik niet, maar de opkomst van AirBnB en de steeds verschillende vormen van producten die ze aanbieden is een sterke indicator. De zoektocht naar een individuele alternatieve ervaring was een drijvende kracht achter de snelle groei van AirBnB of opkomende vergelijkbare platforms, misschien niet de beoogde strategie, maar kijk hoe ze profiel krijgen door steeds meer chique individuele, out-of-the-box hospitality-ervaringen te bieden. Het is simpelweg omdat er vraag is. Er zijn mensen die niet alleen naar aardappelen zoeken. Een premiumaardappel is nog steeds een aardappel. Terwijl HSP's vechten om hun standaarden uit te rollen, te implementeren en te controleren, heeft AirBnB (met alle kritieke kwesties van kwaliteitscontrole) creativiteit uitbesteed en biedt het het platform voor disruptors.

Specialist in luxe consumptiegoederen en daarom goed afgestemd in het verstrekken van luxe-ervaringen, heeft de Franse LVMH-groep ook zijn intrek genomen in de hospitality-markt. Na de oprichting van een klein aantal Maison Cheval Blanc, hebben ze onlangs Belmond overgenomen. Een van de weinige overgebleven echte hoteliers die nog steeds hotels en andere luxe diensten bezitten en exploiteren, waaronder echte zeldzame iconische schoonheden, in plaats van een andere gemuteerde labelverkoper. Belmonds reputatie van het bieden van hoogwaardige gastvrijheid is een van de beste op de markt. Hun bedrijfsmodel omvat echter kapitaal, is omslachtig en hun pijplijn met nieuwe eigendommen in de maak is bijna leeg. Het zal interessant zijn om te zien of ze de massa voorlopen in termen van het bieden van superieure ervaring onder de LVMH-paraplu en daarom de luxe aanbieder van keuze worden of dat ze in dezelfde richting gaan als geconsolideerde asset light paste en copy omwille van pure groei en word een “mee too” hotel systeemprovider.

Voor de jongere, budgetgerichte en activiteitsgerichte gemeenschap van digitale nomaden dringt Selina de markt op met hun eigen veelbelovende versie van het ervaren van de Latijns-Amerikaanse levensstijl of wat er van overblijft als het eenmaal is "gestandaardiseerd" en geëxporteerd. Ook Sonder is een interessant en succesvol groeiend concept om in de gaten te houden, opererend op de sweet spot tussen serviced apartments en hotel.

Al twintig jaar brengen verschillende professionele opdrachten in ontwikkelingsmissies me regelmatig naar China. Ik heb in talloze hotels verbleven, de meeste van de zogenaamde internationale standaard. Sinds ik het Eclat Hotel in Beijing heb gevonden, is dit de plek voor mij (natuurlijk hebben mensen verschillende smaken, daarom bestaat dit artikel). Geen enkele reguliere ontwikkelaar die denkt in termen en normen van de gevestigde HSP's, zou met zo'n eigenschap kunnen komen. De plaats is zo individueel dat geen enkele hotelmerkstandaard voldoende zou zijn. Het is een kunst- en designplek met bedden en uitstekende service. (Dany, bevestig alstublieft, ik krijg geen commissie of andere voordelen als ik dat zeg). Natuurlijk, als ik zou horen van andere nieuwe experimentele ontwikkelingen van die categorie, ga ik het bekijken en misschien ga ik verder. Geen risico geen plezier. Maar ik zal niet veranderen voor een “standaard” eigendom, als ik een keuze heb. Zoals we weten, heeft "standaard", hoog of laag, verschillende betekenissen. Als ervaring er toe doet, is "standaard" niet goed genoeg.

Bedrijven uit verschillende branches hebben nu ‘customer experience’ -functionarissen in dienst. Dat is een veelbelovend initiatief. In de meeste gevallen kijken ze echter uitsluitend naar het verbeteren van de digitale klantreis. Zolang uw product niet volledig in cyberspace wordt geleverd, is er ook de "hard ware" -infrastructuur en het sociale aspect - sociaal is niet de enige "sociale netwerken", want er is hopelijk nog steeds een menselijke ontmoeting. Mensen zijn inmiddels gewend om hun vluchten bij automaten in te checken. Daar is niets mis mee. Het is een rationalisatiemaatregel, maar geen ervaringsverbetering (tenzij het printmechanisme in deze machines vastloopt). Als alternatief is online inchecken een goed idee, zolang u geen speciale vraag heeft, bijvoorbeeld visumkwesties. Heb je ooit geprobeerd dat te achterhalen via een callcenter van een luchtvaartmaatschappij? Hopeloos. En als je zou willen weten wat het slechtste moment is om te ontdekken, je hebt je smartphone niet opgeladen, het moment van instappen in een vliegtuig kan een voorloper zijn. Het bedienen van robots in hotels kan ook vermakelijk zijn ... of zenuwslopend. De digitale wereld biedt enorme nieuwe kansen en verbetert ook veel, maar niet alles. De zogenaamde "Service Hotline" van telefoonmaatschappijen is het ultieme bewijs, het begrip "service" kan veranderen in een belachelijke parodie. Alleen een echt gevoel van bediening en gastvrijheid kunnen de een van de ander onderscheiden.

Er is een groot verschil in ontwikkeling tussen stadshotels, dat is pure vastgoedontwikkeling, of recreatiehotels in afgelegen gebieden, waar de omgeving en omgeving een belangrijkere rol spelen en de belevingswaarde gebaseerd is op andere criteria. Dit moet meer worden aangepakt als bestemmingsontwikkeling, aangezien het veel complexer is. Elke eigentijdse hospitality-ontwikkeling heeft een "thema" zoals ze zeggen, min of meer succesvol. Een bestemmingsontwikkelingsstrategie heeft tot doel een zorgvuldig samengesteld verhaal te gebruiken om een ​​scherp en (bijna) uniek profiel te genereren met een concurrentievoordeel. Het gaat niet om het samenstellen van takken en copycats. Bij mijn professionele opdrachten in bestemmingsontwikkeling in recreatie- of vakantiegebieden word ik vaak geconfronteerd met het denken in alleen eigendommen. Je komt satelliet-eigendommen of 'ontwikkelingszones' tegen, maar wanneer gasten hotels willen verlaten om de plek in het algemeen te ervaren, staan ​​ze in de middle of nowhere in een saaie sfeer, geconfronteerd met uitzichten en indrukken die absoluut niet geschikt zijn om te maken ze pleitbezorgers of terugkerende bezoekers.

Zelfs als je uit het raam van de logeerkamer kijkt, moet je er rekening mee houden. In recreatieve bestemmingen is denken, plannen en opereren in getto's een broze en vatbare benadering. Bezoekers zullen altijd hun volledige ervaring van een geografische plek beoordelen en geen onderscheid maken tussen het eigendom van hun verblijf en een verwaarloosd gebied wanneer ze voor het huis gaan. Beiden hebben zorg, aandacht en uiteindelijk actie nodig met het oog op de 'bezoekersreis'. Wetenschappelijk onderzoek en bevindingen op het gebied van bestemmingsontwikkeling zijn iets meer dan 50 jaar geleden, waarbij wordt gekeken naar bestemmingen met een lange traditie, terwijl wetenschap, knowhow en ervaring in het bouwen van infrastructuur en constructie veel langer teruggaat. Daarom is bij bestemmingsontwikkeling het denken in bakstenen en mortel nog steeds dominant, waardoor nog steeds zogenaamde "witte olifanten" ontstaan, waardoor zelfs aantrekkelijke eigendommen leeg blijven en investeerders, planners, architecten zich afvragen waarom?

Experience design vereist ofwel getalenteerde, gepassioneerde hoteliers (en ik wil er graag op wijzen dat ze net zo goed in merkhotels te vinden zijn, maar misschien niet de kans hebben om het volledige potentieel waar te maken), het kan het enige geluksmoment zijn om te hebben het idee dat uw bedrijf verandert, of het kan een systematisch gestructureerd ervaringsontwerp zijn langs de reis van de bezoeker en zijn drie dimensies: hardware, sociaal en service, digitaal. Voor lezers die in meer details geïnteresseerd zijn, ga naar https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Het is de beslissing van de investeerder of hoteleigenaar, of ze leverancier van goederen willen worden voor een goede nachtrust of een leverancier van ervaringen, die afhangt van verschillende kwesties (locatie, bedrijfsmodel, potentieel, markt, investering, operationele capaciteit enz.). Maar het zal de individuele unieke ervaring zijn die het concurrentievoordeel onderscheidt van de leveranciers van goederen.

Ten slotte komt het allemaal neer op rendement op kapitaalinvesteringen en EBIDTA. Het gaat om zaken. Het vermogen en de wens om een ​​uitstekende klantervaring te creëren, is echter beperkt, wanneer de druk van het genereren van waarde voor aandeelhouders u achtervolgt, en dus ook het potentieel van de voorhoede en trendsetter. De visionaire creatieve tegenhanger van de accountant moet in de strategische leiding zitten om succesvol met de markt mee te surfen en sluimeren te voorkomen. Individuele high-end ervaring vereist allereerst intellectueel eigendom, servicekwaliteit en andere kostbare ingrediënten, maar kan een scherp profiel, concurrentievoordeel, positionering en duurzaamheid benutten met een passend prijskaartje. Iemand - hopelijk een regelmatige stroom bezoekers - moet daarvoor betalen in een prijsgevoelige omgeving. Maar over ervaring gesproken, zoals Benjamin Franklin ooit zei, „De bitterheid van slechte kwaliteit blijft lang nadat de zoetheid van de lage prijs is vergeten ”.

Voor strategisch of conceptueel advies in bestemmingsontwikkeling of uitvoering van volledige ontwikkelingscycli, aarzel dan niet om contact met mij op te nemen via LinkedIn Messenger rechtstreeks.

Korte Bio Richard Adam

Doorgewinterde internationale C-level executive en bestuurslid in vermogensbeheer en investeringen, bestemming-, resort-, vrijetijdslocatie-, openbaar domein, commercieel vastgoedontwikkeling en place-making vanuit een 360-gradenperspectief, van greenfield-strategie tot het leveren van levensvatbare bezoekers ervaring en behoud, met werkervaring op 4 continenten en een reeks prestaties in noodlijdende en uitdagende herstructurerings- of herstelmissies, 20 jaar rapportage op directieniveau. Digitale pleitbezorger, mediatraining, bewezen spreker in het openbaar, eindeloos nieuwsgierig.